Google这个20%自由时间的政策在软件工程界算是家喻户晓了。然而被大家忽略的是，这个政策实际上可以追溯到1948年的3M。
1974年，3M的一位科学家Art Fry诞生了一个绝妙的想法。他想，要是能够在一片纸的背面弄上点胶（其实他同事SpencerSilver几年前就想这么做了），那不就是一个绝妙的书签吗。如果可行的话，他就能用这家伙为在教堂唱圣歌占座了。他把这东西叫做便利贴。Fry就是在他的“15%自由时间”里构思出这个标志性的产品（他在这里和Smithsonian提起过）。这个“15%自由时间”项目允许3M的员工利用他们有酬工时的一部分去追逐彩虹或者发展自己的想法。乍看之下，这像是一种员工福利。但是实际上，这段不起眼的时间催生出许多公司最畅销的产品，并且为日后那些顶级科技公司，像Google和HP，开创了先例。
历史上，HP版本的类似政策并没有很多的记载；当我对HP管理方法有所了解后才明白，它通常被认为是一个“惯例”，而非明确的“政策”。Robert X. Cringely为我们提供了更多细节：
发明这种管理方法的公司不是Google，而是HP。HP的方法或许更加正式些，因为他们把那10%的时间限制在周五的午餐后。你完全可以想象得出这样一番景象：一个周五的下午，在PaloAlto的每一个工程师琢磨着一些狂野的点子。整个管理体系的另一部分在于，这些工程师可以进入被他们称作“实验商店”的地方 ——任何他们可以用来干活的东西，不管是显微镜，磁控管，或者是一桶丙酮，都可以在周五的下午，不过问任何人就从HP的仓库中带走。这种方式促成了一系列激动人心的创新产物，随后它们被转化成，包括HP打印机在内最成功的产品。
或许真的是HP发明了这种方法，因为他们从1939年的时候就开始实行类似的计划了。比如，Dave Raggett， 就是在他HP工作期间的10%自由时间里为发明HTML做出了杰出的贡献。
尽管他们的方法早于Google，但是Google更多的是以一种实际的策略去验证此方法的有效性，并且在技术圈子中无人可及地推广了它。奇怪的是，我在现在的Google Jobs主页上找不到一处提及这个20%自由时间福利的信息，但是它的的确确是Google文化中不可或缺的一部分。以下都是非常好的例子：Google百分之二十非常有名的项目，包括GMail，Google News，Google Talk，还有AdSense。正如前员工Marissa Meyer所说，几乎一半Google的产品来源于那20%的时间。
在HP，3M，Google，他们“许多”最受欢迎的产品正是诞生在他们给员工自由支配的短暂时间中。这意味着什么？我们应该在工作时间多偷懒来验证我们自己的想法？这就是百分之二十定律这本书所探讨的话题。
和20%自由时间紧密相关的是Hack Day。Hack Days就是从日程表中切出整整24小时的时间，用来鼓励大型团队在这段时间里面协同工作（或者是友谊比赛）。2005年Chad Dickerson在Yahoo!首次举办了这个活动。
上周五，借助于公司内松散组织起来的人们，我在Yahoo!举办了首次内部Hack Day活动。把这一天冠名为“Hack”的意义实际上为了借助于Hack文化来拉人，但是公认的事实是我们正在试图修正一个运转糟糕的系统。这个想法非常简单：我们部门所有的工程师都在这一天去创造他们内心渴望构建的东西。唯一的规矩就是，你必需在这24小时里面弄出个东西，在结束的时候给大家看看。活动最基本的结构受到了那些小创业公司的启发，但是从来没人能够把它在一个完善的公司里面玩地这么大。
显而易见，第一次Yahoo! HackDay取得了巨大成功。在一个对创新苦苦挣扎的公司里，差不多有70个产品原型在24小时内原地蹦了出来，并且在一个充满了欢呼和尖叫的环境中展示给大家。身着T恤、睡眼惺忪的程序员在周五干上一通宵，仅仅为了向人们展示一个原型，没有任何原因，就是因为他的内心所想。在一本关于开源软件的精品书《大教堂与市集》（The Cathedral and the Bazaar）中，作者Eric Raymond写道：“每一个绝妙的软件都是程序员挠痒痒的时候想到的。“显然，Yahoo!有许多经常挠痒痒的程序员，但是正是Hack Day让他们自然的一起挠到痒处。
这个活动的Atlassian版本，是每三个月一次的ShipIt Day。它也可以追溯到2005年。有趣的是，他们试图模仿Google的20%自由时间，但却得到了截然相反的结果。
长久以来，最烦人的问题是怎么从工作时间里面抽出20%来。就像某个人放言到，“面对着发布新特性和修复Bug的巨大压力，要弄出20%的时间比登天还难。”Atlassian发布产品非常频繁，所以让一个团队来划出一个“停工时间”非常难。尤其小团队很难容忍在核心产品开发之外浪费时间。这并不是因为团队领导的严酷，通常是由于开发者不想因为自己20%的自由时间给队友带来沉重的工作负荷。他们非常喜欢自己正在开发的产品，并且为自己付出的努力感到自豪。然而，他们不想被认为当别人满负荷工作时，自己却独享特权。
我想有足够的成功案例证明，搞一个像Hack Day或者20%自由时间这样的活动非常有价值。 但是在你开始之前，请考虑一下你和你的公司是否已经做好准备：
你们的日程表有足够的自由度么？
如果你们的日程表毫无自由度可言，你根本不可能切实得找出20%的时间或者一个可怜的Hack Day。如果你周围的所有人都在辛勤工作，竭尽全力向前赶进度，无时无刻...或许，这都不健康。没错，每个人时而都有非常紧张的时候，但是要是你的工作 环境一直处在紧张的节奏下，你就要先把这件事本身处理好。该怎么做，你可以试试Tom Demarco的书《放松》。
做白日梦有关系么？
如果某个人因为“看起来不忙”而被炮轰，那么你公司的文化可能根本不能接受这样一种行为。花时间思考和做白日梦是一种切实的工作，必须成为你们公司最高层的共识。做白日梦并不是工作的对立面；相反，解决创造性的问题恰恰需要这样。
你们接受失败么？
当拥有“做你想做的事情”的自由后，这种权利实际上意味着你应该做更加重要的事情。通常这需要给予员工不受约束的自由，即使他们惨痛地失败或者毫无进展。没有失败和大量的尝试，是不会有真正创意和实验的。从失败中快速吸取教训并且继续工作的价值是不可限量的。
个人的实验能得到尊重么？
如果不存在对个人实验的良好尊重，公司还弥漫着永无止境地追赶项目任务清单下一项工作的氛围，那么上面那些措施永远都不会奏效。作为一个公司，或者 作为一名员工，你都必须相信，最重要的创意和进展随时有可能在公司的每一个员工上诞生。这是一个自低向上的过程，一个从完全的总体规划中扣出来那一点时间 是远远不够的。
在这里能把时间花在任何你认为更有价值的事情上！有了这种正式的认可——并不是说公司领导有雅量，而是说他们真心鼓励你那么做，才可能大大加快把工作变得不再那么像工作的进程。
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