作为一个项目经理从项目管理的角度，把近几年与碧桂园合作的经验及项目成本管理心得与大家交流下，不足之处敬请指教。
一、适应并学习大开发商的项目管理模式
“市场竞争遵从的是“物竞天择、适者生存”的丛林法则，如果我们不能适应市场，就会逐渐被市场淘汰”。作为国内外地产界的翘楚，大房企正是提早适应并掌控了市场，才能做到鹤立鸡群，以碧桂园为例，其管理模式就是我们应该学习借鉴之处。
1、投标采取模拟清单固定单价，废弃原有算量、人材机综合单价模式，缩短投标期，最大化保证资金流的可操作、可控性。先开工，后进行预转固算量工作，既不影响项目正常开工，其数据又可作为竣工结算指导性依据，极大的提高了原本属于工程项目前后期费时费力的两个环节的效率。
2、项目日常管理严格，除正常的周监理例会，还实行早七会、晚八会、阶段总结会等会议制度。遇到问题不解决不罢休，责任落实到个人。为确保节点，制定具体措施。
3、碧桂园巡检力度极大，每月进行区域检、集团检、第三方检测模式，严控施工质量、进度、安全文明施工等全部施工内容。一期施工时评分排名在区域前五，二期施工时评分排名在区域前十。
“碧桂园给你一个五星级的家”，他们本着不忘初心、秉承良心、恪守匠心的企业精神，对自己负责，让顾客满意，铸就了碧桂园的辉煌。我们的企业使命是“为顾客提供优质的建筑产品和服务，满足员工对物质和精神方面的需求，持续为社会的发展和进步做出贡献”这两点有相似之处，各自为自己的企业树立品牌。
在未接触碧桂园之前，一直施工的房地产项目施工强度较小，施工节点要求较少，碧桂园施工一开始，对于碧桂园的节点要求很多人听听就打退堂鼓，从未接触大房企施工，对其“游戏规则”不明白，在施工过程中走了不少弯路。项目组建至今，从开始的被动检查疲于应对，到现在主动出击针对性解决问题，看似慢慢适应的过程，中间却也是“付出不亚于任何人的努力”，有辛酸、有欣慰。
坚定不移实行唐总“走出去”的战略方针，我们应该看到并认识到自身的不足之处，打铁还需自身硬，只有强化项目日常管理，以“如履薄冰，如临深渊”的态度，切实将控制施工进度、质量、安全文明施工等全部施工内容放在首位，才能做到百战不殆，屡战屡胜。
二、与大开发商的项目团队融洽合作
适应大开发商的项目管理模式是融洽合作的基础。
自参与蓬莱碧桂园一期3#、4#、11#楼项目开始，我带领团队及时处理现场发生的问题，按照甲方要求管理现场施工，配合甲方节点目标完成进度要求，态度和效率得到甲方项目部的一致认可，项目团队于18、19年度，连续两年被评为碧桂园鲁东区域“最强合作团队”，一期4#、11#楼采用铝模爬架组合施工，是碧桂园鲁东区域第一个使用铝模的标段，为顺利拿下蓬莱碧桂园二期一标段、三标段项目施工合同打下基础。（二标段工程项目，为中冶低于公司近500W元报价中标，否则也应为烟建囊中之物。中冶为拓宽市场、“拉拢”碧桂园，也算费劲心机，其行为虽为我们所不耻，但不可不感叹其财力和魄力，通过这点也可以看到我们的不足和差距。）
碧桂园人员流动较大，仅蓬莱项目总先后就换了六任。在一如既往与甲方团队融洽合作、赢得口碑和尊重之后，蓬莱碧桂园二期三标段项目于开工后仅四个月，甲方项目采取议标的形式，将二期剩余四标段工程交由四公司施工，项目于议标结束后一个月内正式开工。
目前，蓬莱碧桂园二期小市政、消防、地暖等专业分包工程，甲方也采取议标的形式，准备交由四公司负责施工，目前正在与区域成本核价中。其中，经测算，小市政采用单项分包小班组施工利润率可达20%，也可为完成年度任务目标添砖加瓦。
三、落实唐波董事长关于“扎实开展好'管理效益年’活动，锲而不舍降低成本，提高市场竞争力”。
施工企业的生存和发展，靠的是工程项目施工所得的利润，而建筑施工企业的利润空间越来越小，最大的获取利润，就要靠施工成本的节约和控制。同时在项目施工过程中也要思考唐总在“五一”巡视慰问工地座谈会上的讲话中分享的两张图片，冰山一角及冰山全貌，明白其引申的含义。
施工成本控制，是施工企业的关键工作。在项目管理的“三大控制”中，成本控制应居首位。
1、项目成本最低化原则。
施工项目成本控制，需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现的最低目标成本。
2、项目成本全面控制，责、权、利相结合的目标成本管理。
控制成本不是哪一个部门、哪一个人的事情，它是全企业、全员和全过程的管理，在施工过程中自始至终都要把成本支出置于有效的控制之下。根据分包单项设置项目岗位职责分工，明确相关管理人员所负责单项工程的岗位职责，建立以项目经理为核心的领导小组。项目经理每周组织召开项目专题会议，对楼号长及钢筋、模板、混凝土等各专业施工员进行周考核评分，根据考核评分来分配单位每月绩效考核工资。
3、项目成本动态控制原则。
成本控制应强调项目施工过程中的中间控制，在“动态”中落实，每月根据pm平台数据进行分析，时时刻刻全面掌握成本的变化及时进行纠偏。
4、重视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，要充分认识质量和成本之间的关系。
在学习并借鉴了碧桂园的检测机制之后，项目部成立实测实量小组，主任工程师为组长，质检员为副组长，栋号长为组员，在各楼层浇筑混凝土之前，检查校正模板搭设支撑、实体钢筋是否按图纸设计及规范图集施工、措施钢筋是否满足保护层及防锈等要求；混凝土施工过程中与班组长进行模板校模，确保拆模后的实测数据，混凝土施工完毕，对拆模后的墙、柱、梁板、洞口等进行实测浇筑质量并数据上墙，超标部位及时安排人员打磨修补；砌体主要把控门窗洞口尺寸；抹灰主要把控阴阳角及门窗洞口尺寸，抹灰主要在班组成活且强度未达到时进行测量，这样重新处理费用几乎为零，工人稍微处理即可。
5、加强合同管理、深入研究，为及时有效办理施工各阶段签证打好基础。
目前我们分公司对施工过程中可以办理签证的点要求每个项目作出策划。在碧桂园项目开工时分公司针对大合同对我们项目进行交底，我们项目也组织学习合同，仔细研究合同条款，碧桂园的合同对于签证、索赔方面的条款约定很清晰。项目部根据现场实际情况结合图纸，主要针对基坑换填办理了签证。因项目距离海边较近，地下水位较高，基坑内土为粉质黏土，遇水即化成泥，采取的方法是做甲方主管工程师和工程部经理工作，沟通设计、区域成本及工程技术管理部，最终由其工程部下达基坑换填指令单，项目部根据指令单及现场施工事前事中事后照片办理签证，效益较好。
碧桂园的签证出现的零工和机械台班在集团审核是不予计取的（即使区域和项目认可），这一点属于霸王条款。
6、从材料费和机械费上节约和控制。材料费用约占工程造价的47%，机械费占2%，这两项占比49%直接影响到工程成本。
首先在施工前，对工程所需材料要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，质量要求合格，不要求最好，价格要求合理，不要求最低。
其次对于塔吊和人货电梯的租赁时间也应考虑合理的工序穿插，将其租赁时间降到最短，单项分包工序穿插也应紧凑，我们项目的工序穿插存在一定的滞后，工序穿插滞后势必影响工期，可能整体工期在合同范围内可控，但与项目切实利益相关联的就是器材租赁费用及垂直运输设备租赁费用的增加，无形之中侵占了一部分项目部利润，上述器材和设备租赁费用为租赁公司提供，大多数人不太关注具体费用数额，拿我们项目来说器材租赁9万/月，设备租赁15万/月，因建设单位楼栋开发顺序问题，导致租赁器材不能很好的衔接起来，若退场又面临进场，导致部分器材在工地需存放一段时间，垂直运输设备因合同约定配合甲分包导致比普通项目晚退场平均约在2个月左右，上述两项费用经测算与普通项目相比增加了约50万元左右。
再次应合理安排租赁器材的进出场将运费台班减少，降低运费。
对于方木及模板的周转使用，多数项目对于方木模板的周转使用存在一定的问题，我们项目是根据甲方的开发节奏即每个楼栋分批开发，模板和方木可以周转使用，对于木模施工楼层（16层），墙体采用周转次数为15次的小板，梁板采用周转6次的大板，梁板模板周转下来进行车库施工，对于铝模楼栋（4层及以下木模）采用周转次数为4次的大板，周转下来进行车库施工，整体车库分段施工，车库剪力墙采用新模板，因分段施工可以周转，梁板模板采用旧板（前提施工质量满足甲方要求），车库模板也可以从别的项目周转。方木根据计划进场部分方木，满足现场施工，待方木下来进行分拣不同长度，然后进行木方拼接（目前拼接约300方），车库施工一些短方木（不拼接）可以考虑梁侧面加固，节省整根方木的切割。
7、采用单项分包，降低人工费成本。人工费占全部工程费用的35%左右，人工工资水平也在逐年增长。控制人工费，可依据实际情况，本着“量入为出”的原则实行分包，分包单价不能突破公司指导价，分包费用不能突破内部责任成本预算指标。
目前，我们负责施工的蓬莱碧桂园二期在建项目包含14栋单体高层及配套车库，总面积约25万平米，项目整体采用单项分包模式，由项目部直接管理班组、带班组长，对人工费进行切实的控制。项目部安排专人办理单项分包的各种手续，严格控制，防止出现纰漏，避免因合同、手续而引起的纠纷等问题。
项目实行的单项分包，有两种模式:
1）小班组分包，即项目部与各个单项的班组长签合同，或者是与同一单项的多个班组长签合同，进行工程实体项目不同单项的分包工作，不产生管理费，施工过程中管理班组长。
2）大班组分包，即项目部与有可进行钢筋、模板、混凝土、砌体、抹灰、地面、脚手架等多个单项作业施工的班组的班组长签合同，进行工程实体项目多个单项的分包工作，也不产生管理费，施工过程中管理单项工序的班组长，对于大班组长只是在进度质量出现不可控问题时与其进行沟通，让其协调班组管理。
建筑市场长期存在供大于求的状况，加之实行竞争性招标投标制度，许多资质低的施工企业难以承揽工程，只能退而求其次以多个单项分包工程谋求生存。相比较我们所熟悉的劳务大包，大班组分包的优势就在于无管理费，可直接管理班组。
以上两种单项分包模式，都不产生管理费，但就付款方式而言，
小班组施工产值低，只可支付工程款，大班组施工产值高，除支付工程款外，还可顶抵物资，缓解公司资金压力。在今后的项目中，可多采取大班组单项分包模式进行管理。
另外，项目还对个别专业分包工程进行包清工模式，以防水工程为例，防水材料由公司招标，班组包清工模式，最大化的保证项目效益。
8、利用信息化手段，提升项目管理效益。目前项目根据单位制度将质检日志、施工日志、安全日志、零工使用记录、机械台班使用记录、以日报的形式上传至企业微盘，做到有据可查。
9、提高项目现场安全文明施工管理水平，树立良好的项目部形象，增强管理人员、施工班组及工人自身的安全文明施工生产意识，强化安全生产责任，把安全文明施工落到实处，避免安全事故的发生，保证工程项目安全顺利完成。
建筑施工项目成本管理和控制的好坏牵涉到工程项目的盈亏，做好这项工作，必须要付出艰苦细致的劳动，要有对项目负责、对企业尽职的精神。这就要求每个从事施工一线的人员，牢固树立成本意识，不断探索降低工程成本的途径，积累经验，提高企业施工成本的管理水平，使企业获得经济效益和社会效益。
不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河。我们只有不断强化自己，才能不被丛林法则所淘汰，才能更好的持续与大开发商长期合作，长足发展，为企业创造利润。
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