因微事件君是苦逼地产上班族，只能利用周末或晚上的时间更新，可能审稿不到位，文章若有语句有误的还请见谅。今日发布《我在碧桂园的1000天》第二章，如果急着想看全本的话，可在文章底下留言（如果能打赏就感谢了），微事件君将私信发给留言者或打赏者。
第二章 凤凰涅槃，浴火重生
凤凰涅槃，浴火重生。
碧桂园企业标识选用了凤凰，很显然是一种精神力量的承载。在我眼里，主席很忙，副主席很忙，总裁很忙，没有人不忙。很忙成为常态了。
在碧桂园上班仅一个月，那些浮光掠_影、梦幻一般的新鲜感已经淡化，从激动趋向平静是再正常不过的心情变化。而面对眼前来势凶猛的危情，该从哪里入手，我已经有了一些应对办法，征得杨主席同意，就须付诸实施。因为企业处在危机中，以财务管理为中心的管理比风光岁月更加重要。
作为凤凰人，人人都在呐喊及行动着。
架构调整作为财务改革第一步
我相信这次组织架构变化只是第一步，在运作中不断协调，在协调中解决出现的矛盾。一个组织如果没有经过多年的有效磨合，是很难达到预定目标的。财务资金中心是碧桂园12大管理职能中心之一。
顾名思义，该中心负责集团的资金管理、会计记账、成本核算、税务筹划、报表编制、公司秘书、合规管理、投资者关系、境内外融资等事项，就像《财务智慧》一 书中描写的“大财务”概念。
我就这样“先入为主”地开始全面了解内部运作。
进入碧桂园仅半个月时，我的确掌握了很多信息，但了解越深我越感到不安和紧迫。中间，杨主席、总裁及其高管在和我正式或非正式谈话时都对财务工作提出了一些看法和要求，我感到大家对财务管理现状批评多肯定少。这个阶段，正遇到公司销售压力大，我只有像海绵一样不断地吸，但到底怎么吐、吐什么、何时吐尚不清楚。数十年的财务经验告诉我，任何一家公司的财务工作做到让所有人称赞都是不可能的，即使某个阶段得到肯定，也会随着时间逐渐成为经营活动的矛盾新焦点。
我期待碧桂园能打破自己的思维惯性。
把脉财务运行现状
作为财务工作第一负责人，我带着任务，很快收集到了大量信息。
归纳而言，起码有6方面和我心目中的财务工作目标有所不同。当然，不同不代表有问题。出于对公司整体发展向好的考虑，我认为自己有必要搞清楚这些“不同”的出处和缘由，以及公司财务部门的“短板”和值得肯定的地方。
第一，财务部门内部机构设置过于烦琐。中心之下设立了平行的4个部门4个组，分别是财务管理部（下设成本组、预算组）、资金部、资金运营组、税务核算部（下设税务组、会计核算组）、配套产业组、行政人事组、境外财务部（下设投资者关系部、境外资金部、合规办）、境外财务组。
第二，财务内部审批流程不健全。譬如拟进行的发债融资一事，内部审批仅仅靠一次讨论会就基本定了下来，既没有会议纪要，也没有完善的审批流程。这不是严谨的财务工作。在我坚持要求下，后来才补办了审批表。
第三，下设某财务分部职责不清。既没有工作目标，也没有检查机制，加上原财务总监、公司秘书等人相继辞职，该财务部门运作几近瘫痪。据我了解，有人说，这个财务分部长期独立，我行我素，和总部财务资金中心关系疏远，甚至没有往来。如此状态下，推行资本运作和维持投资者关系就很难得到专业化保障。
第四，原财务总监职能不清。上一任财务总监管理范围过窄，只负责某分部的对外关系、路演及境外融资等工作，根本没有参与到公司经营决策和财务资源配置等重要事项中。长期以来，碧桂园的优势是什么，目前正在做什么，战略方向是什么，原财务总监并不了解，集团高层负面评价也就比较多。
第五，因为集团正在推行“百花齐放”的发展举措，导致财务系统的三级管控体制没法跟上碧桂园发展的现实需要，缺乏和银行维持关系的动力。我曾问过一个区域财务负责人：“你的办公地点在哪里？ ”他 说 ：“在顺德。” “那你如何管理下面跨多个省的财务工作？ ”“靠电话和电邮。”我当即十分诧异，心想：“不到项目上，能适应运营管控需要吗？”
第六，集团预算和资金管理体系亟待建立和完善。之前的预算由运营管理中心负责，财务资金中心只是一个大出纳 — 只管资金的进出，因此地位十分被动。直白点，财务只充当了一个比账房先生略好一点的角色，这怎么行呢？
以上是我初步了解的情况。再仔细推敲，摆在眼前的财务管理问题都与经营扩张较快有直接关系。但改变从哪里开始？发现问题难，解决问题更难。
摸着石头过河
我不断提醒自己，作为一个刚加入的新人，不能妄议财务工作的优缺点。我必须尽力找到问题的症结和解决办法。
经验告诉我，一个组织要达成共识，相互信任，处理问题必须和气 ，只有这样，才能做成事。碧桂园财务管理之所以会这样，一定有它深层次的原因，也许来自内部，也许来自外部。但是，公司请我领导财务工作是要做事的，如果不能很快见效是不行的。这是我的使命。经过和碧君、白丽莱等同事商议，得到他们词意后，我决定先进行组织架构调整，之后伺机再造流程。
完善组织架构改革必将涉及人事安排。
我在老东家时，一涉及人事关系改革就变得诡异、复杂、不可预测。有时候，改革的核心就是怎么用人及调兵遣将。人安排妥当了，建立了公平、科学的运行机制，保证能者上劣者下，这样的组织架构改革才有意义。
碧君很给力，很快拿出了组织架构调整方案。
尽管方案很明晰，我还是小心翼翼地推敲着。我告诫自己，心中再急也不能行动上操之过急。急是会出问题的。我期待把每一步都走好。于是，我进一步听取了女董事的看法，又听取了人力资源中心负责人的意见。在认为方案已成熟的情况下，向总裁做了汇报。
总裁很支持，他心中真的非常期待我能带来新气象。原计划4 月底公布组织架构改革方案，于5月1日起实施，但因涉及集团若干现行规定需做出内部调整而向后拖了一个月。
6月上旬，集团正式发布了相关通知，决定财务资金中心下设6个部门，分别是金融部、投资者系及信息集成内控部、资金部、成本管理部、会计核算及税务部、配套产业部。
通知发布后，组织架构迅速到位，我为之高兴。
虽然多了一些沟通时间，但我觉得这是必要的，这样不仅减少了诸多矛盾和不实猜想，还逐步传递了财务改革的明确信息。
最大亮点
在财务组织架构调整中，金融部的设立为最大亮点。
一家企业发展到集团规模，都需要常设资本运作部门。该部门不管叫什么名字，从事的都是系统性的资本运作方面的工作。我在老东家时，在集团层面设立过跨多家上市公司资本运作的金融部，负 责 与 、投资银行来往，负责发债、资本融资、评级、价值管理、股票管理及路演。此架构是我一手创建的，为老东家发展及壮大发挥了重要作用，我也因此在这方面积累了丰富经验。
为了尽快开展工作，碧桂园设立的金融部基本上全面复制了我在老东家设立的组织架构，在职能定位方面有样学样。我预计，通过几年实战锻炼这支队伍，对碧桂园长期发展有百利而无一害。
金融部编制9人 ，其中总经理1人 ，副总经理1人 ，负责和投资银行具体对接3 人，负责和商业银行对接1人，负责专项分析和基础资料整理3人。
我对编入金融部人员的素质提出明确要求，譬如，拥有经济类、投资类、财务类、会计类和金融类的海归硕士、博士优先。正好，按照 公 司 “未来领袖”计划要求，我要为公司带5名学员，其中4人将逐渐编入这个部门。富元春担任第一任总经理。
经过一系列安排，这块工作算是起步了。我要求金融部抓紧拟定未来半年的资本运作方向，在下半年须有一单重大突破。我相信思路决定高度，理念影响未来；我相信没有办不成的事，只有想不到的事。正如杨主席所说：“有梦才有明天。”
初定规则
事不预则不立。在与各位同事商议后，我们初步制定了财务资金中心内部部门的工作规则。
第一，建立内部例会机制。
没有例会不代表有问题，但起码信息是不畅通的，也可能存在信息传播的偏差。于是，我请周秘书帮我梳理一下什么会该开，什么会不该幵。梳理之后，发现会议的确很多，但无论如何都要启动每两周开一次内部例会的制度。此提议得到了碧鲔认可。在召开第一次例会时我说过，以后等各项工作基本走上正轨，我对财务运作各方面基本掌控了，例会召开可能不会这么频繁，也许会改成每月一次，甚至每两个月一次。
到了6月9日，例会开了两次，效果很好。
召开例会不仅为了开会而开会，实际上，我们在会上解决了许多具体问题。我认为，当前公司面临巨大的销售压力，经营将出现较大的不可预见的风险，财务必须要做出适当调整，以配合业务发展的需要。
第二，强化公司秘书组工作。
金融部下设了公司秘书组，但运作不畅。原因是前秘书经理离职，导致多人一起离开。虽然集团后来提拔了助手单女士做主管，但给她请的两个工作人员均不到一周就辞职了。问原因，都说公司资料太乱，像一团麻，还不如一家没有上市的公司。有鉴于此，加强公司秘书组工作，稳定团队，紧急处理过去遗留下来的问题，已是迫在眉睫的事了。
第三，投资者关系及信息集成内控部也是这次改革和强化的重点。
原本请示设成两个部门，人力资源部门坚决不同意，就合并了。这个部门的名称够长，工作跨香港和顺德两地，其中投资者关系在香港开展的时间较多，而报表汇编、内控、信息化工作在内陆进行为主。白丽莱兼任这个部门的总经理。投资者关系方面，过去两个月做得有声有色，起码初步正常化、规范化了，和投资者、投资银行建立了初步的良好关系，也开始用正式报告不断反映投资者对公司关注的看法。
第四，成立了资金部。
重点负责集团整体资金预算、现金流及融资政策的制定，同时在内陆融资方法上提出需要不断创新的沂求。
第五，保留了成本管理部。
负责成本管理和财务预算管理。6月份，2014年的年度经营预算和费用控制预算还没有下发，很多区域十分着急，原因是制度建设不完善。为此，在我提议下，拟成立集团预算管理委员会，将预算管理纳入重要管理措施中，使公司管理更加科学。
第六，保留配套产业部。
碧桂园商业模式之所以不同于其他地产公司，除了地产业务外，还有诸多对经营产生较大影响的配套产业，如酒店、建筑、绿化、设计 、石材、装修、预制件、商业、物业管理、学校等。这些配套产业的财务管理要做的事情很多，也需要这么一个部门协调和推动。
第七，组建了会计核算和税务部。
该部门是由两个部门合并而成。我曾向集团请示境外财务部要单列 ，可人力资源部门不同意，于是将境外财务部归并到金融部管理。我相信这次组织架构变化只是第一步，在运作中不断协调，在协调中解决出现的矛盾。一个组织如果没有经过多年有效磨合，是很难达到预定目标的。急是急不了的。
启动流程再造
在我的要求下，6 大部门立即行动起来，共同梳理相关流程。碧君最熟悉财务及公司情况，就由她挂帅落实每一个节点。面对公司管控体制的现实，很多面我都接受了碧君的意见。
经过多位领导、同事共同努力，内部流程调整了 7 大 类 15个子项；涉及集团跨部门层面的，一共调整了6大类53个子项。当然，在整个过程中，我始终把握一个度。这个度就是尽量避免让同事们觉得我来之后是为了控制权而另搞一套。事实上，很多人或多或少都会犯这样的错误，但我坚决杜绝。我始终坚持只有调动大家的积极性，和气生财，这个团队的工作才能做好的理念。
实际上，这次流程再造凸显了三大特点：
第一，每个流程上的每个节点根据新部门架构做了重新安排和设置。职责清楚了，效率会大幅度提高。 〜
第二，每个流程需要审批的内容和把握的要点清楚了，也就是说，有了统一的尺度 — 规矩和界限，避免带着人情处理业务。
第三，我和碧鲒的分工和协作界定清楚了。其中哪些是她终审，哪些是我终审，哪些是由她和我同审之后报总裁和主席终审，彼此建立了信任和合作的关系。
而在同一时间，总裁将原属于他的终审权责也进一步分解，将财务相关的多个职能下放，其中9 项划给我，2 项划归碧君。
一切的一切都在悄然变化中，而变化的内容糅在流程中。
从结果看，有些变化也许不足挂齿，但这些变化就是因为我的加入而有了新意义和新开始。不管怎样，我正向着碧桂园这艘航母前行的方向努力扮演自己的角色。
管理手记
1. 对管理者来说，应当在何种情况下维护组织的稳定和促进组织的变革，这
是一个非常重要的问题。
2. 组织变革的根本原因是，外界环境变化使得组织无法实现其预定目标，或
者实现目标变得很难。
3. 财务部门的职能范围，取决于最高决策人的认知、信任和授权。
4. 迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为：“业务流程再造是对企业的业务流程进行
根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和
速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”
密集培训旨在突破发展瓶颈
每次业务交流会的内容极为丰富，主要包括主席、总裁讲话，职能中心上月工作总结和通报，以及分享成功经验、进行感兴趣课题的讲解。用 “密集” 一词形容碧桂园内部培训不为过。
这里的培训场次之频、层级之多、覆盖面之大，不仅令人大开眼界 ，而且令人折服。
无论何时从办公室的走廊经过，你都能发现会议室被占满，里面正在进行培训。后来我再了解，才知道讲师大多来自集团内部，围绕业务和人生、兴趣等课题，有的是授课，有的是交流，形式多样。这正是杨主席喜闻乐见的。
杨主席喜爱读书，也得益于读书。他要求无论级别有多高，无论新人还是老人，都要坚持学习。他本人就是个好榜样，两个女儿也是书不离手。他 在 《我梦想中的碧桂园》一文中的第3 条就谈到学习，说 ：“这里是学习进步的好学校。”他时常强调一定要把企业办成一个学习型企业。因为只有不断学习，每个人才能适应公司发展。
2017年4月16日，“凤鸣桂圆”公众号介绍了杨主席的藏书、书架及读书习惯，还特意介绍了他的至爱及推荐书单：
1. 《经营未来》，作者：李明博
2. 《我如何成为世界首富》，作者：保罗·盖帝
3. 《忏悔录》，作者：让·雅克.卢梭
4. 《假如给我三天光明》，作者：海伦.凯勒
5. 《基督山伯爵》，作者：大仲马
6. 《富甲天下》，作者：山姆·沃尔顿
作为新人，公司给我安排了一周的培训计划，但因为我实在太忙，诸多事务等待处理，经特批，我才免了。
我后来才知道，财务资金中心每一名新员工都要进行为期一周的培训，培训课程包括公司历史、制度、流程、注意事项、项目参观、经验分享、听主席和总裁讲话等。结束之后，每个人都要参加考试。试卷由人力资源中心统一审阅，进行排名并公布。
这次启动的“未来领袖”培训，前后持续了一星期。我和几位年轻博士聊过，他们觉得对碧桂园的认识加深了，也初步增强了工作信心。
内部培训会
在碧桂园，每月固定会召开一次大型的业务交流会。参加人员包括公司各职能部门负责人及区域总裁级别以上的人员。粗略统计，约有300人。加 上 “未来领袖”成员，约有500人。
每次业务交流会的内容都极为丰富，主要包括杨主席、总裁讲话，职能中心上月工作总结和通报，分享成功经验，及进行感兴趣课题的讲解 。
2014年 5 月底的业务交流会为例。
第一天的会议内容：
杨主席做重要讲话；
营销中心两位负责人分别讲授《如何策划一个有灵魂的项目》《如何用好代理公司》；
内控中心负责人讲授《万科社区商业运营启示》；
集团运营中心负责人讲授《关于集团供、销、存规定》；
集团工程管理中心负责人讲授《质量是企业的生命》；
区域总裁讲授《集团质量管控优化方案》；
区域总裁讲授《碧桂园强制自行监理实施方案（试行版）》；
区域总裁讲授《做好招标策划，实现效益最大化 — 兰州大桥招标案例分享》；
品牌管理部负责人讲授《如何搭建重大新闻危机的快速处理通道》；
首席财务官讲授《如何合理利用财务杠杆》。
第二天的会议内容：
投策中心负责人讲解《新项目投资后评估与偏差原因解释》；
联席总裁讲解《对投资后评估的几点思考》；
设计中心多位负责人分别讲解《成本在设计阶段的控制》《2014年产品研发一、二季度最新产品案例解析》《大良苏岗项目与森林城市项目设计介绍》《装修设计院如何做好项目服务》《碧桂园基于拓展拿地的前期规划设计及管理》；
运营中心讲解《项目后评估之共性问题总结》；
人力资源负责人讲解《近期人力资源管理重点工作说明》；
区域总裁讲解《“十里银滩”成本节约案例分享》；
区域总裁讲解《三明、丰顺项目开盘工作经验分享》；
区域总裁讲解《快好结合，“成就共享” ~ — 南通项目实践567经验分享》；
总裁作本次培训总结。
从上面罗列的内容可以清楚看到，会议以培训为主，涵盖了集团运行的各个领域，这两天里，我热情饱满，专心听，专心记，仔细思考 ，囫囵吞枣地吸收大量信息，回去后再慢慢消化。通过这些培训，我足以感受到碧桂园人是多么爱这家企业，多么善于总结，多么勤于学习。
有人这样形容，这种集中式的培训，正是造就碧桂园铁军般战斗力的根本保证。
我主动要求授课
一天，总裁和我谈工作，我突然有个想法，请求给区域总裁和项目总经理做一次财务知识培训。总裁当场同意了。很快，人力资源中心接到总裁指示，草拟了一份培训计划和讲解内容给我审阅。
2014年6月20日和21日，两天培训课开始了。
区域总裁来了9人 ，项目总经理来了34人 ，区域副总裁来了26人 ，区域总裁助理来了21人，项目第一负责人来了5人，项目副总经理来了12人，总监来了 2人，加上财务负责人和人力资源工作人员10人，听课的一共有119人。会议室坐得满满的。我很高兴。我比较喜欢这样的气氛。
第一天的培训内容：
碧君讲授《“三级管控”财务职责及角色》；
公司秘书经理讲授《公司秘书的合规管理对高管要求》；
会计核算和税务部负责人讲授《税收知识分享一 土地增值税》；
金融部负责人讲授《金融部的资本运作思路及职责》；
资金部负责人讲授《从资产负债率讲起》；
配套产业部负责人讲授《总经理的财务管理基本知识》。
第二天的培训内容：
投策中心负责人讲授《投资过程中需要关注的财务资金指标计算口径》；
资金部负责人讲授《按揭与金融管理》；
成本管理部负责人讲授《透 过 “成就共享”说财务管理》;
区域总裁讲授《南通项目如何实现七个月经营性资金为正》；
区域总裁讲授《区域、项 目 “供、销、存”与项目资金管理》。
培训结束时，我做了总结性发言，讲了自己的研究成果《“成就共享”，我的研究》。这部分内容是我三个月来思考的成果。我以杨主席反 复强调的“给区总裁投资1元 ，总裁认为12月后可回款1.5元 ，我只 要求1.3元”为命题，因为受众主要是区域总裁及相关人员，所以就用剥洋葱的方式就“成就共享”到底是个什么样的激励机制做了深刻剖析，形成结论如下：一，对区域总裁而言，在工资不少、奖金不少又无须拿钱出来的前提下，做得好，可分享税后利润，是个一本万利的生意；二，此举措实施后，区域总裁买地的干劲冲天，激情似火，
如打了鸡血一样，为集团跨入销售“千亿倶乐部”起到了决定性作用，但遗留了不少问题，期待日后买地更加理性。
正因公司前6个月销售业绩表欠佳，“成就共享”制度的缺陷才凸显出来，成为大家关注的焦点。我的发言，与听者激起强烈共鸣，甚至有人拍手称快。
这次培训圆满结束，为接下来改良“成就共享”制度埋下了伏笔。
积极塑造学习型组织
知识改变命运。这句话很多人讲过，也为之付出了行动。
杨主席在内部很关注碧桂园组织的学习状况。
人力资源中心设有培训部，有一组人专职做此事。他们按照杨主席的要求，努力把企业办成一个学习型组织。他们颁布了内部培训规定 ，要求每年各个层级都要有培训计划，监督和检查，在业务交流会上通报培训结果，若有单位达不到培训要求就予以通报批评，甚至扣发奖金。
有资料统计，所有成功企业都十分重视管理、业 务 及 技 学 习 。所谓学习型企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以人为本 ，以企业和个人的全面发展为中心，以增强企业学习力、提高人的综合素质为目标所架构的学习求知的目标管理体系，建立起能够不断实现知识转化的运行机制。
因此，学习型组织与传统组织以效率和控制为着眼点的做法有着本质区别：传统组织通常通过其财务能力、营销能力、技术能力等来体现其竞争力；而学习型组织的竞争力主要表现为学习的能力，进而通过学习将其财务能力、营销能力、技术能力等提高到一个新水平。学习型组织有一些共同特点：有一个共同愿景；解决问题和工作实践中，摒弃旧的思维方式和常规程序；所有成员既是组织的有机组成部分，也是一个个相互独立的作战主体；成员之间沟通真诚坦率，共享信息和知识；成员之间大多放弃个人利益，为实现组织共同愿景协同工作。
学习型组织文化具有特定的内涵:它倡导的企业文化不但具有传统企业文化的基本特征，而且特色鲜明，给企业以学习创新的昭示，洋溢着时代进步的气息。它的学习既不同于在校学习，不同于以学习知识为主的传统意义上的学习，也不同于学习型组织一般意义上的“学”与 “习 ” 。
对比之下，碧桂园算得上是个学习型组织。
实施“涅槃计划”
杨主席不止一次问我对公司有什么建议，我说，对于房地产公司来说，必须要有一批优秀的项目经理团队。即使前期土地买错了，一个优秀团队都会在实施过程中加以改善。杨主席说，他也是这么认为的。
碧桂园的 “涅槃计划”正是为选拔和培育优秀项目总经理而设立的一种机制。我有幸见证了 2014年 “涅槃计划”选拔的全过程。选拔是面向全体员工进行的。
选拔须过六关：第一，组织推荐，通 过 360度评估，定出人选名单 ；第二，人力资源中心进行评估，再次筛选出名单；第三，进行领导力测评及专业笔试；第四，由评估委员会进行“三堂会审”；第五，由主席和总裁面谈；第六，进行内部培训，考试须过关。
每一关的通过都不易，许多人很快出局了。
记得笔试这关由集团运营、营销、人力资源、投策和财务资金等五大中心出题，财务方面的命题由我操刀。按照要求，我要出两道简答题，各占20分；两道论述题，各占30分。第一次命题完成后交给人力资源中心，他们向总裁做了汇报，总裁认为命题过于简单，需要重新命题。
8月5日，我的命题交了出去。
8月7日晚上，79名应考者参加了笔试。
8月8日一早，集团人力资源负责入将应考者的试卷交给我，由我阅卷。
阅卷结束后，我做了4类统计。得分低于40分的有16人，41〜60分有20人，61〜80分有22人，81分以上有21人。也就是说，超过60分的人有42人，占比53%。其中有人只得10分，还有三人得了满分。
得满分的三个人的答案都重点突出，叙述清楚，甚至比我命题时给出的标准答案更加精确和全面。
8月11日，应考者的笔试得分全部统计出炉。
8月19〜22日，杨主席和总裁主持，三位主考官对于得分及格的55人进行 “三堂会审”面试，最后选出了26人进入培训阶段。这批学员来自区域、项目和职能中心。待培训结束再考试，再淘汰，留下的人可出任项目总经理一职。
讲述这一冗长细节，我无非想说明碧桂园是个重视个人增值的公司。诸如此类的培训还很多。培训在碧桂园内部如一道长久不衰的风景线，雷打不动，而且越来越专业化、系统化。如果个人增值了，得益的除了个人还有公司。
管理手记
1. 强化员工培训是提升竞争力的有效途径。
2. 培训方法有很多种，譬如讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、自学
法、互动法、线上交流法等，到底哪种方法适合企业，需要企业认真对待。
3. —个有知识的人能改变自己的命运，一群有知识的人能改变一个组织的
命运。
4. 学习型组织的“学习”，不是为了形式上的学习而学习，而是强调发现性学
习、探索性学习、创新性学习，为创造佳绩而学习。
参加投策中心的买地研讨会
出乎意料的是，他认为“现在是买地的舂天”。这和之前他认为房地产进入冬天的看法似乎有些相悖。一般而言，地产市场形势较差的时候买地会减少，但主席的看法正好相反。
联席总裁计划召开投策中心的买地研讨会，在一次后评估会议前，邀请总裁在会上发言，总裁答应了。我当时正坐在总裁旁边，他也提议我参加发言。副主席听到总裁的邀请，也许见我没有表态，就笑着对我说：“吴总你一定要讲，之前你的讲话掌声最响，持续时间最长，多么受欢迎啊。”
此刻也不容我再说什么了。
杨主席的要求
6月27日，联席总裁精心安排的投资买地研讨会正式举行。会议开始，杨主席先花了较长时间就买地一事讲了他的看法和要求。出乎意料的是，他认为 “现在是买地的春天”。这和之前他认为房地产进入冬天的看法似乎有些相悖。一般而言，地产市场形势较差的时候买地会减少，但主席的看法正好相反。
现在，不仅碧桂园处在冬天，整个行业都处在冬天。所有地产商都把钱袋子看得很紧很紧，希望节约每一块钱渡过难关。这是对的。但是，由于房地产行业是存在的，这个时候政府有求于我们，会开出很好的条件吸引我们，譬如分期付款，那我们一定要去。过去有些地的位置很好，成本却太高，如果现在成本能降下来，没理由不去。
我们永远不做违法的事，在资金能保障安全的情况下，把多余的钱用于买地。房地产公司没地是不行的，地是企业走向成功的核心竞争力。
吴总跟我说，要我们宁可少买一块地，不可错买一块地。这是对的。我们每天要支付近两千万元的资金成本，如果买错了地，岂不雪上加霜了吗？但这句话的意思绝不是不让大家买地，而且希望大家继续买地，要买好地、有价值的地，买 可 满 足 “成就共享”需要的好地。
投策中心要努力找地，排队等审批，一旦审批通过，就马上进入开发阶段。我们唯一追求的就是资金的时间价值 — 周转要快。学习沃尔玛，少赚一点，只要周转快就可以了。昨天我得知的一个项目，利润很低，年化率还可以。他们日后如果不麻烦公司再投入，那就很好了。如果能逐步给公司贡献资金，那就成功了。就这么简单。
我要求所有人做事都要敢于付出，付出120%的精力去做事，很可能得到的回报是1200%。这道数学题并不难。
关于资金来源和运用，杨主席有他一向坚持不变的看法。这个看法是他从多年创业及实战中得来，凝聚了无数汗水和泪水。在内部，他最喜欢举这个例子：
我曾经借过高利贷。早年，在北京某银行借了5000万，利息高达30%。在借款的那一刻，银行实际只给了3500万，预付利息1500万银行提前扣了。即便这样，我需要钱也得借。那一年我赚了6000万，把银行借款的5000万全还了，还净赚1000万。所以，一个企业要想成功，一要用心，二要有胆识。
我对买地的看法
我作了题为“财务考量和买地策略”的简短发言，发言安排在杨主席讲话之后。主席已经讲了很多，提了很多要求，我的发言从简，只从财务角度谈了一些观点。
第一个观点：建议制定具有一定强制性的土地储备政策，并处理好八方面关系。其一，正确处理一、二、三线城市土地储备之间的关系 ；其二，正确处理一般性开发和战略性土地储备之间的关系；其三，正确处理小地块和大地块之间的关系；其四，正确处理成熟省份和新进省份土地储备之间的关系；其五，正确处理广东省内和省外土地储备之间的关系；其六，正确处理境内和境外土地储备之间的关系；其七，正确处理存货和新增土地储备之间的关系；其八，正确处理年度投资额度和货币资金结佘之间的关系。基于此，我建议一定要
坚持 “宁可少买一块地，不可买错一块地”的原则。在买地时要谨慎，不可冲动或感情用事。不是不让大家买地，而是要买好地。为此，有必要研究调整买地时的激励政策。
第二个观点：我建议买地时，具体把握五个条件。其一，新购入土地绝不能再出现闲置、积压和库存；其二，要买分期付款的土地，减少资金占用；其三，多在现有管理能够有效覆盖的地域买地，反对跨省跨域买地的做法；其四，从现在起，要紧盯市场变化，一旦有良好的买地机会出现，要敢于买大地块，为持续增长奠定基础；其五，要坚持定案前，所测算的财务指标可满足预定的年化资金回报率，同时保证最低利润率要求。如果有一个条件满足不了，建议定案会不予通过。
我发言完毕，有意看了一下大家的反应，并没有我期待的那么热烈和认同。
联席总裁的总结
联席总裁结合主席、总裁等与会人士的讲话和发言精神，做了总结发言。他的总结能力很强，口才超好。由于他是这方面的最高负责人 ，讲话内容掷地有声，引起了不少共鸣。
会议开了整整两天。每个人都很活跃，有人对市场十分悲观，有人对未来充满信心；有人认为现行的买地激励很到位，有人认为不到位；有人认为买地评估模型有欠缺之处，有人认为这些不重要，重要的是得到老板的认同。大家都在努力理解杨主席的要求，期待成就未来。
在我看来，这是一场生动的买地反思会。
不断反思和修正，正是碧桂园企业文化里的优秀基因。
投策中心全权负责集团买地的艰巨任务，时不时召开这样的会议十分必要。据了解，他们坚持每季度召开一次。通过定期会议，一方面梳理过往买地的得失和业绩，另一方面制定未来买地的目标和策略。
从事房地产业务的人都知道，土地是房地产公司的核心竞争力，在哪里买地，买什么样的地，土地成本是多少，开发节奏怎么控制等等 ，都集中表现在买地策略上。由于每个阶段选择的策略不同，数年后的效果也不同，有些企业快速成长了起来，有些企业却每况愈下。
碧桂园起于乡村，对于城镇化发展有着独特见解。它坚持在三四线城市及城乡接合部拿地——面积要大、地价要低、没有拆迁、没有竞争者，坚持以建老百姓买得起的性价比高的好房子为理念，也成就了独霸一方的碧桂园特质。统计资料显示，到 2013年底，碧桂园90%的土地都处在这些地区，同时，所有管理机制，包括设计、成本控制、绿化、装修 、营销、物业管理等环节都是为了适应这一层级的土地和市场而建立的。曾经有企业想学碧桂园的玩法，挖了碧桂园的人，学了数年，亏得一塌糊涂，才知道这条路不易走，只好壮士断腕。
中国房地产走到当下，面对新困难和新挑战，碧桂园人该怎么选择呢？杨主席虽有明确指示，但具体如何拿捏呢？作为投策中心，一定要落实好杨主席买地的策略。这是不容置疑的。
总结时，联席总裁是这么说的：要正确分析市场形势，挨过行业的冬天，备战买地的春天，把买地投资策略修订为“143”法。
所 谓 “1”，是指一个中心目标，即努力实现“成就共享”，公司获得稳健发展。
所谓 “4”，即坚持四项原则，买地时，需要逐一考量 。 一 ，去货速度有保证，要求以销定投不积存，找到有需求的市场，区位选择慎之又慎。二，土地价格要低，要求地价足够低，不惧市场下行、不惧降价，综合地价成本低、总价低，争取一开盘能回笼自有资金投入，避免一次性获取过大面积的土地。三，快开发、快预售。要求能提前预售，不打桩卖楼；净地获取，快速开工；提前介入，要求设计策划前置，快速开盘；北方项目注意避开冬歇期。四， 自有资金效益好。要求重视自有资金的年化回报率；若为合作项目，需对方先出地款，我司缓投入；分期支付地价款，合理延后支付地价款。
所 谓“3”，即内部管理有三方面要加强 。一，积极寻找优质土地。要求投资团队深入市场调研，下苦功挖掘金矿项目。二，争取更好的付款条件。没定案的项目，要求重新洽谈条件；之前已经定案的项目，要按目前市场状况重新评价，重新谈判。三，
加强内部综合管理能力。要求更加审慎地评审每一个项目；注意项目聚焦，切忌蜻蜓点水式的考察；对于前期为一级土地开发的项目要逐项审理；严格履行合约。
从此，联席总裁总结出来的“143”法就在公司范围内广为推广和应用，成为当时的买地指南。
我由衷钦佩联席总裁这位“少将”。
管理手记
1. 面对竞争加剧的房地产行业，只要市场还存在，房产公司买地就是一个必
须进行的任务。买不到好地，发展也无从谈起。
2. 土地是房地产公司的核心竞争力。拥有了优质土地就成功了一半。
3. 拥有优质土地往往需要艰难选择，一看眼光，二考胆量，三要自问口袋银
子有多少。
4. 没有不变的市场，最怕不变的选择。
“一号工程”之 “十里银滩”
此项目需要大胆识，而非一般胆识就能下决心。理解杨主席的人都知道，他除了胆识，在规划的细节方面也十分投入。
2014年6月初一天，总裁在临时会议上重申：
除了所有项目需要照常关注外，马来西亚的“森林城市” “金海湾”，山东的“十里金滩”、海南的“金沙滩”及惠州的“十里银滩”，是主席最新确定的最重要项目，简称“四金一银”，希望引起全公司高度关注和支持。
找到重点项目，把突破重点项目作为一段时间内的重要管理目标，是管理过程中常见的有效做法，正 是 “二八定律”的具体应用。
由于我对项目情况了解不多，一时有些发愣。
会上，总裁就五个项目为什么被列为“一号工程”做了少许说明，当然是从正面论述，我听懂了。原因可归纳为四点：一是这些项目规模大，二是预期投资大，三是预期销售额大，四是当前遇到了巨大困难。会后，我问碧君这是怎么回事，她简单跟我说了一些情况。
我也问了几个老员工：“以前有这样的情况吗？”
有人答说：“有的。”
我一下子释然了。想必总裁和杨主席这一阵子十分关注这五个项目，需集集团各方去解决问题。
马上了解“十里银滩”
“十里银滩”位于广东惠州惠东，是个超级大盘，在华南乃至全国都很出名。出名不仅因为广告在深港两地做得响，还因为规模够大，具有独特性，在同行一片不看好的情况下，楼盘仍能卖得红红火火。项目占地面积144万平方米，总建筑面积160万平方米。原规划建 造 4 万个单位，经过两年努力，已出售了 1.7万个单位。如果一间房住3 口人，理论上，将来会有12万人居住在这里。2014年6月底，我和十多个香港朋友在“十里银滩”过了一个周末，过得很愉快，对项目的认识也加深了，不再担心未来的巨额销售目标。 '
感受魅力
“十里银滩”这个名字起得很棒，能让人马上联想到迷人的阳光、十里长的沙滩、夕阳下的浪漫和忙碌之后的休闲。到了这里，也的确有这样的感觉，像是到了美国夏威夷或澳大利亚的黄金海岸。
在酒店，我翻阅了精美的项目介绍资料。项目在规划理念、景观、定位以及绿化方面，都凸显了它的特别之处，该项目的精华在于旅游。也许，这正是它火爆的重要原因。
项目位于深圳东亚婆角海滨旅游区，拥有中国最优质、最原始的滨海资源，是广东省东部数百公里海岸线上最干净的海湾之一。项目拥有这个区域最珍贵的5公里长的白沙滩，有众多亿万年礁岩共同形成的优美自然景观，周边的礁石公园、红树公园等旅游资源与项目穿行而过。项目背依港深大都会圈，距深圳约40分钟车程。深汕高速、广惠高速延长线、东部沿海高連为其创造了1.5小时的繁盛生活圈。
规划理念：打造深港都市人享受全新度假生活的滨海物业。项目凭借海陆空完善的交通体系，打破度假生活时间与空间的界限。香港、深圳四周也都有海景物业，但这里不仅海景开阔，植物茂盛，而且物业的性价比高，正是让为钱奔波的都市人动心之处。
滨海景观：景观由天华建筑和美国 Peridian 景观设计公司担纲设计，旨在规划建造出超五星级度假酒店、风情商业走廊、休闲养老、社区医疗、国际幼儿园、游艇码头等设施。绝佳的自然景观，结合齐备的配套设施，打造出无限精彩的滨海度假生活。
银滩前景：这里沙带够宽够长，沙子细腻透亮，加上云集了诸多大牌公司，共同开创了东部湾滨海度假地产新时代，未来无论是从海滩资源、配套设施，还是从品牌效应来看，“十里银滩”都将成为该区域的标杆项目，具有非常大的升值潜力。
项目规划：以别墅、祥房及公寓为主。利用丰富地形，形成背山面海、山环水抱之势。其中又分割成多个功能小区，分区设计和管理，构成一个完善局尚的大社区。
园林设计：整个社区整体规划采用“一心、二轴、多组团”框架，形成立体的绿化系统，保证整个景观有重点，并照顾到景观的均好性。绿化程度高，项目内还规划了游泳池、木栈道、亲水长廊、按摩池等，并为每一栋建筑设计了绿化组团，让社区绿化与建筑、山景海景融合。社区景观营造的是东南亚风格的园林，由内而外，多层环形重叠规划，社区内形成了夕阳酒店、碧浪银沙会所、海望角公寓三大园林景观组团。在植物选择上，选择了有热带风情的高大的棕榈树，配以热带乔木椰子树、铁树、橡皮树、鱼尾葵、波罗蜜等。
白天，我们参观已经建好的楼盘，晚上入住五星级酒店；凌晨，我们早起看日出，然后坐上游艇出海，品味粤菜藓美的味道。通过介绍和现场感受，这样的大盘令人热血沸腾，恨不得马上拥有一套。
销售数据
6月28日，区域总裁和财务经理接待了我们。
三年前，如果碧桂园不开发这里，这里和临近的其他海湾应该没什么太大区别-~多座丘陵下，一条高速路穿过，大海在南；游客人数不多，偶尔能见到的无非是当地渔民和形影不离的狗；傍晚，海浪声震天，令路人生怯。可是三年来，这里发生了翻天覆地的变化，变成全屆关注的热点，成为一颗冉冉升起的明星，足以证明碧桂园的神来之手，也足以再次印证杨主席的眼光和魄力。
此项目在2010年决定上马后，立即分期启动各项前期工作。
2011年开售，实现销售36亿元；2012年实现销售35亿元；2013年实现销售29亿元。累计销售17000套房，实现销售额100亿元。靓丽的销售成绩令公司上下为之喝彩和振奋。
2014年，集团下达的销售目标定为60亿元。1-6月，实现销售额22亿元，比上一年同期表现更佳，但仅完成全年计划的37%。此销售成绩在当时应算不俗，但现场销售人员仍感压力巨大，纷纷表示，希望集团在销售售价折让或首付方面给予灵活的政策支持。我表示会把情况反映给公司相关领导。
据了解，此大盘沿海景一排除了酒店外，其余房子全部销售一空。特别是公寓式酒店，在上一年销售时，买房人山人海，像不要钱一样疯抢。如今正在销售远离海边、靠近山边的二期和三期。
上一年销售情况不错，而眼下和全国房地产形势一样，这里突然冷了，冷得不可思议，冷得销售团队有些慌。项目销售团队介绍了他们的工作，我觉得他们十分卖力，分析形势之后做出了选择，把进一步扩大销售的目标瞄准了香港人。
香港离这里不算远，两小时车程可抵达。相比之下，最大的吸引力是便宜，香港中环几平方米的房价就可以在这里买一套70平方米以上的房子。因为这里每平方米均价不过6000元 ，而香港中环每平方米平均售价在15万元以上。
碧桂园在香港的办公场所有两处，一处在九龙，一处在中环，在香港可以时常看到“十里银滩”的广告，报纸上、大巴上、电视上，广告之多令人炫目。有一个数字，从开盘至今，香港人累计买了近3000套房，占销售总量的10%。又有消息称，营销团队和香港特区政府对口部门正在深度磋商，如果能把香港老人吸引到这里过退休生活，对此盘后期的销售帮助将十分大。
我们在对话
6 月的天气，暴热又潮湿，区域总裁不辞劳苦带领我们参观项目每一个闪耀的地方。站在会所二楼及三楼朝南海方向看去，碧桂园式的水池盆景之外是碧海蓝天，有一些风帆在移动，货轮西行，美得如一幅画。
项目向东数里之内正在填海，现场十分壮观。
参观过程中，我反复思考一个问题，这时终于问了出来:“像这么偏僻的地方，如果不是碧桂园来，还会有則的开发商敢来吗？”区域总裁说：“也不是只有碧桂园一家，周边也有几个开发商。有成功的，也有失败的，更多是失败的。但他们的确都是因为碧桂园卖得很火之后才来的。”
“当时你们有没有想过，如果一期销售不成功，盘死了，该怎么办呢？”
“这不会发生的。我们有开发大盘的经验。这个项目成功之处在于规模大，配套完备，价格又便宜，离深圳和香港也近。”
“需要过人的胆识，”我又肯定又怀疑地问，“是吗？”
“的确是。'
胆识是企业家成功的重要素养。没有胆识，一事无成。此项目需要的是大胆识。了解杨主席的人都知道，他除了胆识，在规划的细节方面也十分投入。碧桂园有自己的专用班底，如规划设计、园林建造、施工团队、装修队伍……在这个项目上，这些团队发挥了集团军打歼灭战的战法，不仅有迅雷不及掩耳之势，而且有成本控制的绝对优势，给这个项目提供了强大的竞争力。
我管公司的“柴米油盐”，脑子里的问题和区域总裁不同，就问道：“眼前是房地产行业的冬天，冬天该怎么过呢？”
“没事的。要是碧桂园倒了，全国房地产公司也都不好过。”区域总裁自信地说。
管理手记
1. 行业走向成熟或下行，意味着竞争在加剧。要活得好，一定要具备优于同
行的独特优势。
2. 在产能过剩的当今，只有差异化强及性价比高的产品才能打动消费者。
3. 销售遇阻时，渡过困境最好的办法是，站在客户的立场想问题、解决问题，
千万不能闭门造车。
4. 大盘时代没有过去，只是客户对大盘的要求比过去更高。价格是一个因素，品质、服务、科技含量等也是吸引客户的重要支点。
补课倾读《富甲美国》一书
杨主席所开创的事业——房地产业——本来和零售业无关，可他偏偏要学沃尔玛。20年下来，学得有模有样。也因此，构成了他开创事业的重要灵感的来源。
2014年6月的一次会议中，杨主席又一次提到《富甲美国》这本书 ，书里讲的是有关沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的故事。我在前文中提到过，当时办公室书架上的两本书，其中一本就是《富甲美国》。我又一次明白了杨主席的用心。
沃尔玛对杨主席影响极大
《富甲美国》是世界500强排名第一的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传，由山姆·沃尔顿和约翰·休伊合著。
美国《财富》杂志写道，山姆·沃尔顿一手缔造了沃尔玛帝国。它超过了石油、银行、汽车制造等领域的企业，以一家非生产制造商的身份占据长期由制造业垄断的财富排行榜首位，着实令人称奇。美国前总统老布什说，山姆·沃尔顿展现了创业精神，是美国梦的缩影……美国向这位商业领袖致敬！
从评价就知道，杨主席欣赏的这位商业巨子是多么的了不起。山姆是所有零售业企业及消费类企业学习的榜样。
杨主席所开创的事业一~房地产业一 本来和零售业无关，可他偏偏要学沃尔玛。20年下来，学得有模有样，沃尔玛因此成为他开创事业重要的灵感来源。他是这么说的，碧桂园在标准化方面学习麦当劳，在薄利多销方面学习沃尔玛，也因此形成了系统的企业经营理念和价值观。
杨主席举例时说，大家都知道沃尔玛有个口号是“天天平价，始终如一”。这不是对一种或若干种低价商品进行低价销售，而是所有商品都以最低价去销售；不仅是在一段时间内进行低价销售，而是常年都以最低价销售；不仅是在一地或一些地区进行低价销售，而是所有沃尔玛覆盖的地区都以最低价销售，分店开到全世界都是这么定价的。
沃尔玛每周五上午召开经理人员会议 ，一 起研究商品价格情况，如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，一定要保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛经典的“女裤理论”的低价战略，使得它驰骋全球零售业沙场，此营销策略就是沃尔玛成功经营的核心法宝，同时也是沃尔玛作为一个跨国公司的长期定价战略。
沃尔玛所说的“女裤理论”是对薄利多销策略的最好解释。即女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但却能卖出3 倍的货，毛利润就为60美元，利润增加了 1/3。
像这样的例子，杨主席信手拈来。
为此，杨主席时常说，每平方米的房子若能赚到100元他都愿意干。依照此说法进行推理，结论就是土地的位置变得不那么重要了。面对内部要不要守住三四线城市继续开发下去的质疑，有一次他打比方说，如果喜马拉雅山上有机会，我们都可以去。
基于此，我不得不把《富甲美国》拿回家在周末倾读。这是恶补，是用最短时间了解杨主席商业运作的捷径。读名人传圮是一种精神享受 ，如困惑时读佛学一样，给人宁静致远、积极向上的力量。过去，我也喜爱读成功商人类的书籍。在读这本书时，我一边读一边想，杨主席曾经说过，他的梦想不仅仅是成为中国最大的房地产商，还要把业务做到全世界，成为全球最具竞争力的企业，也许是受了沃尔玛的启发。是的，沃尔玛之所以成功——成为世界500强第一名，关键点就是它的商业模式在全世界具有可复制性。那么，碧桂园的商业模式能复制吗？走出国门还有生命力吗？全产业链还有优势吗？一堆问题
都需要有人研究后做出诚实回答。
《富甲美国》读后感
因为读了《富甲美国》，我就想谈一些自己的感受。总体而言，这本传记用平实的语言，详细叙述了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自童年起逐渐养成良好的理财习惯和勤奋的工作态度，立志投身于零售行业，从经营一家小杂货店到打造出零售业航母的传奇、经历。其中，不但有山姆·沃尔顿对自己一生的回顾和总结，还有他商业模式的提炼和展现。书的前言是这么定位的，“这是关于创业精神、冒险精神和辛勤劳动，以及知道你的奋斗目标并且愿意为达到目标而
行动的故事'
书中提炼出企业成功经营的10大法则：（1) 敬业；（2 ) 与所有同事分享利润，把他们视为合伙人;（3 ) 激励你的合伙人;（4 ) 交流沟通；( 5 ) 感激你的同事为公司所做的每一件事;（6 ) 成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经营显示激情；（7 ) 倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路;（8 ) 要做得比顾客所期望的更好;（9 ) 比对手更好地控制费用；（10)逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。
书的内容主要是讲故事，生动又轻松。在仔细阅读这10条法则时，我脑子里无时不在对照我看到的杨主席的一言一行。杨主席从一个名不见经传的小包工头开始创业，仅过了30年，碧桂园就步入中国房地产企业前十，一定有他成功的哲理和过人之处。我发现，杨主席的诸多经营理念和这10条十分相似，我甚至大胆猜想杨主席是直接借鉴了山姆·沃尔顿的经营理念。
《富甲美国》写于2002年。从那时算起，时间又过了十多年。这些年来，世界发生了巨变，沃尔玛依然屹立不倒。在出版这本书的时候，译者序中有这么一段话，“沃尔玛公司为何能成功？一个重要因素是利用创新，牢牢把握生产率优势。早在1987年，沃尔玛的生产率就比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新如条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等，不论大小，如今均已成为行业标准。沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换，并实施围绕分销中心扩张的战略。这些都使沃尔玛大幅提髙资本和劳动生产率，而公司则将节约下来的成本回馈给顾客”。这些做法，在现在看来没什么了不起，可在20世纪80年代是不得了的创新。先人一步就会占尽商机。杨主席反复强调碧桂园的商业模式是“髙周转、精品质、低成本”，而且用最大化刺激人性的激励机制来保障，使碧桂园过往多年一直保持50%以上的成长率。
由于爱上了沃尔玛，我接着又读了沃尔玛前全球副董事长揭秘的《沃尔玛不败之谜》。此书告诉大家，沃尔玛之所以长盛不衰，是因为有12个法则，分别是：（1）梦想无极限；（2） 远见见别人所不能见；（3） 打造文化凝聚力;（4）员工创造成功；（5）顾客就是老板；（6） 卓越是一种习惯;（7 ) 打造第一执行力；（8 ) 运 用 “变革催化剂” 技术；（9）重塑供应链；（10）理顺供应商关系；（11） 成长无止境；（12）当社区的好邻居。此书写于2009年，比《富甲美国》晚了7年。这本书更加符合当下管理趋势，对掌握沃尔玛成功要诀帮助很大。
我知道杨主席、总裁和众多高管都看过这本书，他们领会并借用了此书关于管理的精髓。
杨主席是企业的灵魂，他的一举一动影响着企业方方面面，这是毋庸置疑的。他是碧桂园的山姆·沃尔顿，也是毋庸置疑的。
沃尔玛的经营理念和企业精神已经伴随着杨主席的实践、选择、坚持和推广，嵌入碧桂园的方方面面，正在推动着企业以饱满的激情向前行进。可问题来了，碧桂园真的能学沃尔玛的商业模式吗？
关于这个问题，不仅我在问，很多人都在问：
一个主战场在中国，一个主战场在美国；
一个经营房地产，单体价值大又不可移动；一个经营大众消费品，价值低，可跨地配送；
一个要从买地、建造到售后服务进行全过程管理；一个只提供一个日用品买卖平台，由商家和买家直接交易；
一个是在容易饱和的消费市场求发展；一个是在永久存在的消费市场有做不完的生意；
基于这些特性，碧桂园能学沃尔玛吗？很明显，简单效仿是行不通的，但却可以学他们经营企业的理念。在这方面，杨主席有几句经典名言众人皆知，而且在低迷市场具有强大的杀伤力，它们是“建老百姓能买得起的好房子。” “碧桂园，给您一个五星级的家！” “希望社会因我们的存在而变得更加美好！”
管理手记
1. 选对了商业模式，把生意做大只是时间问题。
2. 沃尔玛的成功经验影响了一个时代，已固化为经典，所有企业都要从中领
悟其已经揭示及尚未揭示的成功密码。
3. 好书，精读一本就够了。
4. 创新是企业发展的源泉。创新的一个目的就是提高效率。有时比别人快半
步，就能臝得竞争的主动乃至全局的胜利。
正式提交了两份改革建议书
其实，无论什么性质的企业，当业绩不理想，对前景充满担忧时，压力是一样大的。压力最大的人必定是老板，是股东。进人碧桂园三个月，因为我一直以来的研究和关注，又在不同场合发表过自己的观点，已经引起最高层极大关注。一天，副主席请我就 “成就共享”、实体子公司管理提出解决方案，我欣然答应了。之前，我研究的目的是全面了解情况及解决问题。我知道自己只是一家之言，至于杨主席、总裁及其他董事如何看待，如何把握，相信他们都有各自的想法，但我相信我的研究成果具有广泛基础，建议会达成共识。
2014年7月10日，我把两份自认为比较成熟的建议书——《完善现 行 “成就共享”机制的建议》《关于配套子公司改革的建议》——交给了副主席。后来得知，副主席又及时转交给了杨主席及总裁。关 于 “成就共享”制度在前文及第四章的“‘成就共享’进化论”中均有提及，不在此赘述。
但我为什么会对配套子公司提出改革建议呢？
众所周知，碧桂园是一家全产业链的房企，这是许多同行惊叹不如的重要因素。全产业链起码有三大突出优势：其一，可保证施工进度；其二，可保证施工质量；其三，可控制建安成本。可以说，此设计及运作有其合理性，在一段时间内发挥着积极作用。
这些配套子公司因碧桂园房地产业务的出现而出现，而且又有做不完的工程量，得以继续存在和发展。这是一种依附关系。过往多年，房产市场是过不完的好日子，彼此相安无事，相得益彰。2014年房产市场突变，内部房地产板块对现金支出看得紧了，流进钱袋子的钱就不像以前那样痛快支付给子公司，导致子公司像断了奶一样。面对这种情况，子公司没有办法，因为它们全部的业务只做内部，外面的生意一单也没有，陷入被动。我加入后，为了整体应对这次“冬天”的寒冷，推出了“三收三支”（即以收定支、先收后支、收大于支）措施，没想到，却令子公司运行雪上加霜。
这一阵子，公司上下无不关心子公司的改革。副主席主抓此事。为此，我和多家子公司负责人谈话，一方面为了熟悉情况听取他们的汇报，另一方面研究问题产生的根源在哪里。很快，我得出了两个结论：一，子公司缺失竞争力的主要原因是其从未参与过真正意义上的市场竞争，导致服务质量一般，成本竞争力一般。说得难听点，它们有点像八九十年代部分国企那样躺在体制内过日子。二，决策层的定位出了问题。决策层把配套子公司定位为内部配套，像职能部门一样，他们只听上面的指示，为了保证进度和速度，可以不计成本和代价，同样，对于内部结算也就不怎么关心了。
归根结底，主要是这两个症结。
这好比一只狼，在人类建造的舒适的动物园被圈养久了，很自然就变成了一只性格温顺、不思进取的猪。
7月11日，我接到周秘书电话，说主席5天之后要专题听取我所提交的两份建议书的汇报。我很高兴。为了获得良好效果，我抓紧把建议书做成了幻灯片。
7月16日上午，汇报时间到了。
我一看，参加会议的人都是重量级人物，杨主席、副主席、总裁、联席总裁、宋董事、王副总、成博士、碧君和我。
重点议题转了
会议一开始，没有听我有关两项改革的汇报，而是先听销售负责人成博士汇报。
成博士汇报完毕，几乎所有人情绪都很低落。
也许因为销售及资金压力巨大，大家心情欠佳，本来通知研究我的两份建议的会议主题被冲淡。快要结束时，杨主席草草地说了几句看法。很明显，每个人都心不在焉。
总裁安慰似的说：待年底再议这些改革吧。
年底再议
计划赶不上变化，在碧桂园更显突出。当然，换个角度看，这正是机制灵活及乱中取胜的具体体现。
同时，我也觉得总裁的决定是有道理的。就像抗战时，当外敌入侵 ，全民族就得团结起来一致对外，至于发展经济以及调整国家治理结构只能以后再说。对碧桂园而言，此財的房产销售就是最高任务，一刻都不能缓，所有事情都要为完成销售目标让路。
至于杨主席的决定，此时并没有明说出来。他也许正在考虑和平衡诸多因素。他是最高决策者，决策时需要深思熟虑。我相信他会认真思考销售业绩较差的原因到底是什么。固然，市场转差是主因，难道这是唯一原因吗？
其实，无论什么性质的企业，当业绩不理想，对前景充满担忧时，压力是一样大的。压力最大的人必定是老板，是股东。压力大时，方能考验领导者的眼光、魄力、胆识、忍受度和解决问题的能力……碧桂园的领导者们正在积极应对当前难以预知的困难，采取策略，期待有好的效果。主动迎接困难肯定比被动挨打效果好。
从杨主席平静的脸上看得出来，他对解决问题充满自信。中国改革开放30多年来，比这次风浪大得多的阶段，他都有惊无险地度过了，这一次又何惧呢？
管理手记
1 .管好财务是财务负责人的天职，除此之外，财务负责人还要积极配合公司业
务发展的需要，就公司战略、内部管理、激励机制等方面提出自己的看法。
2. 能给决策者提出建议并被重视，说明你有存在的价值。
3. 只有深入了解公司历史和现状，才能找到关键问题。关键问题找到了，解
决了，企业才会有明显进步。
4. 领导者在决策时，最难的是要做出轻重缓急的选择。什么事先做，什么事
缓行，是门高超的决策艺术。
一次非常重要的对话
“很难的，吴总。”杨主席把文字报告推向一边，直截了当地说出他的完整观点，“每个人分配多少股，大家很快就会知道，反而会造成内部新的不公平和矛盾”。
2014年8月6日上午，本来我是要向杨主席汇报将要召开的董事会议程和审议内容，没料到变成了一次不是对话的对话。这次对话让我对杨主席内心深处的人性管理有了深入了解。
和我一起汇报的还有白丽莱和富元春。
和杨主席认识了4个月，也就是说，和杨主席共事也有120多天了。4个月是长还是短不要紧，重要的是这些日子我是否适应，是否有所进步。这4个月我过得很充实，有做不完的事，感觉百业待举。当然，我是一个既埋头拉车也抬头看路的人。
每个人在日常生活中，其实扮演着多个角色，像对演员的要求一样 ，每个角色都要演好。如果演不好，只能说明这人悟性差，也就不是一个出色的人。我时刻要求自己在不同的角色中做什么像什么。
杨主席明确反对平均主义
这天的汇报，临时借用了总裁办公室。
汇报开始前，杨主席已经拿到了一份文字稿。为了强化效果，视频同时也打开了，上面出现了我们要汇报的内容。
“主席，关于员工实施认股权证一事，2007年公司上市时，在《招股书》中已经有安排。2011年，人力资源部请外面司拿过一个实施方案，”我汇报时语速很慢，期待杨主席能听明白也好理解，“您当时没有同意。关于此事，我认为是一个国际上常用的长期激励员工的办法，很多上市公司都这么做。同业有很多公司也采用了这个办法。”为了避免被误会为越级汇报，我继续说：“在跟您汇报前，我已经跟副主席、总裁汇报过。他们没意见。总裁让我向您直接汇报，由您定。”
杨主席拿着我们给的文字稿，很快翻了几遍，若有所思地说：“要是没有‘成就共享’激励办法，这个可以实行，……可以实行。”
“主席，”我把话接了过来，“公司独立董事对公司实施的‘成就共享’办法一直有意见。”近期我比较关注“成就共享”，一 直想说出自己的看法却苦于没有合适的机会。趁着汇报工作这个机会，我说：“上星期一，我和香港的三位独立董事吃过饭。他们说，一直不赞同这样做。因为’成就共享’增加了公司运营成本，让部分人受益。这样做，有些不公平。”
“我知道他们的想法，”杨主席面无表情，把目光投向一边，不冷不热地说，“如果没有实施‘成就共享’，可以按你说的这个计划去做。是这样的。”
见杨主席这么一说，我有点不知趣，又解释说：“我老东家推行了多批认股权证激励计划，在公司最困难的时候留住了一批优秀人才。此计划一般10年为一期，每年行权比例由主席定。”我想着资本结构的调整，“挺好的一个计划，公司无须付成本。如果发10亿股，每股3.5元 ，可给公司带来35亿元股本金。将来股价涨了，员工增加了收入 ，其成本是市场给的。”
“如果涨了10倍 ，将来再行权，还是用现在的价格行权，”杨主席敏锐地反问道，“现有股东不是亏了吗？公司未能及时补充资本金，不也亏了吗？”
“那主席可以要求在一定时间内全部行权。”我自以为聪明，解释说。
“不好。不好。”杨主席肯定地说。
白丽莱和富元春分别补充了少许意见，都说认股权证计划是上市公司常见的有效激励员工的办法。
“如果实行，是面向全部员工吗？ ”杨主席问。
我以为杨主席的看法有改变，急忙说:“此计划只面向中高层管理人员。已经享用‘成就共享’计划的人员，可以不进来。”
“股份如何分配?”杨主席看着我给的文字稿。
“主席您来定。”我说。
“很难的，吴总。”杨主席把文字报告推向一边，直截了当地说出他的完整观点，“每个人分配多少股，大家很快就会知道，反而会造成内部新的不公平和矛盾。”
“董事是要公开的，”我肯定地说，“其他人无须公开。”
“不直接！”杨主席看着白丽莱说，“我一直这么认为。我问你，白丽莱，让你老公选，你老公会选哪一种方式。两个里面挑，你挑哪一个？”
白丽莱看了我一眼，没说什么，笑了笑。
“今年如果形势好，你老公的‘成就共享’会拿到几千万。”杨主席看着白丽莱，期待她给出一个明确答案。
可白丽莱没选，她当时在想什么我不知道。
杨主席找来一张背面是“森林城市”设计图的A3纸，秘书把笔递给他。他在上面写字，边写边说：“我的激励对象是精英分子。你老公司的做法是平均主义的做法。激励不直接，也许适合国企，但不适合民企。”
公司的决策权在杨主席，我可以提意见，但决策由杨主席来做。这一点，我不会含糊的。
杨主席放下笔，白纸上出现了“自私”两个字，用圆圈圈住。
杨主席解释说：“我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义，不能 ‘做善事’。设计‘成就共享’就是这样的出发点。我们鼓励大家努力工作，谁能给公司创造巨大收益，我就按承诺的比例分成。”他看着我，有教导之意，“这多么的直接！干得不好的，拿不到‘成就共享 ’。没话可说，也不用抱怨任何人。严重点，公司会做更加严厉的处理。”
杨主席阐明内心看法，我基本赞同他的观点。记得管理心理学上是这么说的，人是利己倾向和利他倾向的统一体，利己倾向超过利他倾向的人约占96%〜9 8% ，而利他倾向超过利己倾向的人约占2%〜4% 。人类总有填不满的欲望，特别是近代经历苦难之后的中国人，总会为追求欲望而奋不顾身。商业社会里，管理者必须认清人性及人性的弱点。人有七情六欲，其中贪婪、自私、权力欲是每个人不可更改的属性，与生倶来。
“吴总，你觉得我说得对吗？”杨主席问我。
“说得对，激励机制是要直接。”我的确认同，补充说，“要刀刀见血。”
“1945年，日本人投降之后，共产党用了 4 年时间把国民党打败了，”杨主席又一次重复他得出的结论，“靠的是什么？靠的就是‘打土豪，分田地’的策略。土地是世代老百姓的命根子，全国人民之所以奋勇杀敌，就是为了获得土地。因此，是对路的政策打败了周民党。此政策满足了人性的基本需求。我们实施的 ‘成就共享’政策就是这样的出发点。”
此时，我算是彻底明白也由衷佩服杨主席对自己采取措施的合理性、前瞻性的解释。该解释不是泛泛而谈，而是上升到人性的层面。“总部没有实行‘成就共享’，这我知道。其实，也有一个提成办法。包括吴总你和其他领导，我会很好安排的。”杨主席也许担心我有什么顾虑，解释说，“所以，如果 ‘成就共享’制度有欠妥之处，我们在此基础上研究并加以完善就是了。原来也是试行版。”
杨主席再一次拿起笔，在纸张的空隙处写道：
要有足够多的优秀人才，在全世界范围找利润最大化的项目，等着资金可用时即用，使得每个项目都能“成就共享”，正是我所期待的。
写完后，杨主席情不自禁地说：“‘未来领袖’ 100人，两年后每人花公司200万 ，也就2个亿。如果里面多几个成博士，我们就发达了。优秀人才，优秀人才 ……”
杨主席推行“成就共享”的决心，已经很明显了。
整个汇报结束后，我脑子里一直萦绕着人性的弱点是自私这句话。作为管理者，懂得如何顺应人性推进公司业务发展，的确十分重要。也许碧桂园这么多年快速发展，根本得益于主席对人性弱点的把握、承认和适应。也许，这就是碧桂园不断进步的稂本秘密。
我又一次回到大会议室，总裁问：“和老板谈得怎么样？”
“老板还是不同意推进认股权证激励计划。”我分析说，“估计和企业发展目前所处的阶段不同有关吧。”
管理要直穿“人性的弱点是自私”的课题将会持续研究下去，这是我们未来要长期思考和应对的课题。
如何看透人性
既然激励机制设时要和人性相融，或者紧扣人性，那么，什么是人性？为此，我翻阅了一些研究资料，发现对于“什么是人性”这个问题没有固定答案。学者们看法极不统一，但在人性具有自然和社会两个属性上是有共识的。
这里引用一种说法，仅供参考：
人性是一切人生而固有、永恒不变的普遍属性，因而不能独立存在，而只能存在和表现于人们那些变化和特殊的属性之中：前者是人性的“体”，是人性的内容；后者则是人性的“用”，是人性的表现形式。
人性是不变与变化的统一体，这是人性研究的意义之所在：一方面，如果知道人性的哪些因素是必然的、不可改变的，便不会要求人们改变这些不可改变的人性，便不会制定违背人性的恶劣道德，而能够制定符合人性的优良道德；另一方面，如果知道
哪些人性因素是偶然的、可以改变的，便可以减少、禁止其与道德相违者，而增进、发扬其与道德相合者，从而使优良道德规范得到实现。
作为企业——以赢利为目的的经营者——是要研究人性的，即要研究企业员工的人性。通常来说，企业员工首先应该定义为“经济人”。
经济学中的“经济人”是这么假设的，认为人具有“完全理性”的一面，可以做出让自己利益最大化的选择。1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提 出 了 “有限理性”概念，认为人是处于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。如今所说的“经济人”，假设人的行为动机就是满足自己的私利，工作就是为了得到经济报酬。
因此不难理解，企业员工把经济报酬看得很重，一定会把它放在首要位置。企业一旦满足了这一要求，不仅熊激发员工的主观能动性，还能留住一批优秀人才。换言之，企业如果满足不了这一要求，其后果可想而知。毋庸置疑，所有企业管理者都说人才是企业发展的关键，谁拥有了优秀人才谁就能战胜竞争对手，此话说出来容易，但为什么做不到？问题到底出在哪里，需要反思再反思。
企业人性的另外一些方面还包括企业员工对社会地位的追求、对发展平台的向往、对人格尊严的维护、对自身价值的推演等等，面对这些诉求，作为企业管理者都要认真研究，然后给予合理分类处理。
以我的经验判断，企业内部如果将员工分成三类——高管层、中层和操作层，面对激励时，他们的诉求有明显的差别。对于高管层而言，他们看重的是股权激励的方式和比例；对于操作层而言，他们看重的是基本工资每年能上涨一些，起码不要低于通胀率；对于中层而言，由于介乎高管层和操作层之间，他们既看重股权激励，也看重基本工资上涨的因素。
人性有时是变化的，激励政策也要及时做出一些调整。即使在日常，人性的表象也是多样、复杂的。如何透过现象看到人的本质，在制定激励政策时又能加以区分和照顾，让更多人受益和拥护，考验着每一位成功管理者的技能和智慧。
管理手记
1. 都说要认识一个人必须经历几件事。我认为，最好是经历利益相关的事。
2. 我们有时把管理说得很复杂，其实要我说很简单。管理的关键是管人。在
管人的过程中，最敏感的是对待人的态度以及所采取的行动。
3. 在互联网及多元时代，如何认识人性、把握人性，真的要下功夫。功到自
然成。功不到则不成。
4. 任何激励机制的实施，就像穿鞋一样，适不适合，自己最清楚。如果不适
合，要及时修正，不然会出大问题。
《我梦想中的碧桂园》诞生记
如果再努力一把，成为中国第一，不是不可能!他觉得有必要让数十个、上百个像自己一样的人才脱颖而出，然后围绕着共同目标而奋斗。
加入碧桂园有一段时间了，我越来越感到《我梦想中的碧桂园》一文十分重要。它的重要性不亚于一个伟大组织的行动纲领。我特别想知道它是在什么背景下诞生的，具有何等重要意义，对可预见的未来有什么指导意义。
2014年8月4日清晨跑步时遇见了主席顾问张勇平。她穿了一身运动服，也在锻炼身体。我们好久没有见面了。她在中建总公司工作时任办公室主任，我就一直叫她张主任。2010年10月她退后受总裁邀请加入了碧桂园，分管企业文化及品牌建设，搞得有声有色。
我很早就想找张主任帮忙，想着她一定有我需要的资料。因为彼此很熟，我就直接向她开口：“主任，我想做点研究，能否帮我一下？”
她一点都没有犹豫，极为爽快地说：“能，你说吧，怎么帮你？”我把我的想法和要求简单说了一遍。
她很早就认识我。著名作家梁晓声就是她引荐我认识的。那是2004年3月，我 的《海之龙》小说写完后，她帮我把小说交给了梁晓声。不久，梁晓声为那本书写了 2000字的评论，后变成序。后来，上海文艺出版社将我的《海之龙》三部曲结集出版，在书的封面上还引用了梁晓声的推荐词。因此，我衷心感激这位大姐。
她也写过小说。她说：“曾经有几个作家想写杨主席，写了一半停下了。”又说：“你可以写。我猜你会写的。”
我直言不讳：“这是我加入碧桂园的一个想法。”
性格直爽的她答应了 ： “我帮你找一些资料，然后我会安排主席身边的小王秘书和你对接。”
我谢了她。
王秘书6 日早上一上班，就带着三份资料来到我办公室。资料很有分量，还有一份是杨主席手写文件的复印件。
王秘书是一位温文尔雅的博士，据说做事谨慎又稳重，人很醒目，笔头子了得，深得领导赏识。他加入碧桂园也就一年，都说他人缘好，就我观察，也许就是因为他十分谦卑。
我和王秘书交流了一下意见，王秘书把《我梦想中的碧桂园》一文诞生的来龙去脉说得很清楚，我进一步理清了若干思路，也更懂得其中的深层含义。
主席看到了更伟大的未来
时间回到2013年的碧桂园。
这一年10月，内部销售佳绩捷报频传。据一位执行董事回忆说，那肘一个楼盘开盘销售少于10亿元，都不好意思拿出来。因此，可以清楚地预见，2013年全年销售过千亿元已经没有任何悬念了，大大超出年初制定的400亿元的目标。从下到上，说碧桂园人集体表现得“癫狂”绝不夸张。
的确，这是碧桂园历史的新突破。当时，能跨入“千亿倶乐部”的企业没有几家，而以纯民企的身份跨入这个门槛的也就碧桂园一家。碧桂园犹如一座火山，沉寂及受压了数亿年，突然一天迸发，其威力之势、壮观之景可谓惊天动地。
杨主席身边的工作人员回忆说：“杨主席当时肯定地认为，碧桂园今天的成功不是偶然的，而是找到了一条适合碧桂园发展壮大的商业模式。此商业模式就是用最快速度建房子，卖房子。这是竞争对手根本做不到的，只有碧桂园能做到，只有杨主席能做到。”
杨主席追捧沃尔玛、麦当劳的其中一个原因，是它们形成了独有的在内部可复制的商业模式。如今，碧桂园也找到了。这样，碧桂园成为世界级的公司还会远吗？他认为不远了，而且不是天方夜谭。
一天，杨主席在家中读到了《读者文摘》里的一篇散文，有一句话很应景，于是摘录了下来：
少年时，站在波光粼粼的小溪旁，梦想着梦想。这很棒，但更棒的是，奋斗一生，在生命的尽头说一句，梦想是真实的。
我设计了一下场景：
读到这段文字时，杨主席一定觉得很美，富有诗意，像是作者写给他的。他一人在家中广阔的草坪上漫步，走走停停，表情和以往没什么区别，但踌躇满志，激荡的内心逐渐被调动起来。副主席和女董事带着子女欢快地走向他。他们说着笑着。一家人其乐融融。身为爷爷的他停住脚步，等待满堂儿孙们跑过来来个拥抱。阳光之下，他拥抱着儿孙就像拥抱着未来。
“人这一生，只有短短的几十年...... ”
经济上早已世代无忧的他，已不是为了家族生活美好而活着，而是想着为社会进步做点事。他再一次重复：“希望社会因我们的存在而变得更加美好！ ”
正因为这样，杨主席蕴藏在灵魂深处的潜能如火山一样迸发出来：浑身是力，可上天揽月；浑身是胆，可入海捉鳖；浑身是梦，可一直追梦。回想杨主席30多年的创业经历——高中毕业后，从包工头做起，成为当地最大包工头。30岁时，镇领导觉得他有领导才能，就交给他一个印章，组建北滘镇建筑队，任总经理。经过几年运作，打败了市属“二建”建筑队，创造了连续10年每年不低于30%净利润增长的纪录。40岁时，正好赶上企业改制，就把这家建筑公司买下来，同同乡收购了顺德碧桂园项目公司，用教育概念开创房地产销售先河，创造了连续5 年净利率每年翻一番的纪录。53岁完成了香港主板上市，创造了诸多第一的神话；58岁，集团房产销售跨入“千亿倶乐部”。他从草根变成了亿万
富翁，从没书读的穷小子变成了有名的教育家，从普通人家的孩子变成了大慈善家，从包工头变成了大企业家……如果再努力一把，成为中国第一，不是不可能！他觉得有必要让数十个、上百个像自己一样的人才脱颖而出，围绕着共同目标而奋斗。他越想越激动。如何以最快速度找到 这 些 “杨主席”呢？他的第一反应就是把碧桂园运行的真经写出来，然后在内部推广，并广纳天下英才。这么做，伟大的未来就在眼前。
经过数日锤炼，就有了这份腹稿：
我梦想的碧桂园
1. 这里是社会精英云集的公司。
2. 这里是人才施展才华的好地方。
3. 这里是学习进步的好学校。
4. 这里是和谐的大家庭。
5. 这里是讲道理的地方。
6. 这里是欣欣向荣、不断总结好经验并付诸实践的好公司。
7. 这里是为人类社会进步而不懈努力的公司。
杨主席一口气写了 7 条。
那些天，他脑子里全是这篇文章。文章可以写长，写成一本书。但这不符合的做事风格。他的风格是，能一句话说清楚的事绝不用几句话；能一个词表达清楚的绝不废话连篇。他对此十分期待。他读过很多书，本可以借用名言警句，但最后，还是决定用自己的语言。
于是，他在笔记本上又加了 3 条：
8. 这里是社会效益、公司效益、员工效益三丰收的好地方。
9. 这里是社会高度认可及赞誉的好公司。
10. 为全世界建造又好又便宜的房子！
到此，杨主席总算松了一小口气，想要表达的思想都表达出来了。可以看到，他的语言直白朴实，意思表达清楚。因为每个字都有来处，凝聚着岁月，也传达出力量，规划出了未来。我认为字字值千金！
喜事叠加产生化学效应
我继续挖掘这篇文章的深意。
王秘书回忆说，据他观察，这篇文章诞生时还有两件喜事叠加在一起：第一，总部新办公大楼完工，办公环境今非昔比；第二，杨主席去了一次马来西亚，“金海湾”项目大卖“百亿”，比 “金海湾”大数十倍的“森林城市”项目的规划已近尾声，3D效果图非常棒，达到了主席心目中的未来城市规划面貌。因此，杨主席喜出望外。
总部办公大楼的设计和建设，杨主席十分关心。
2012年10月，碧桂园以5.16亿元的底价竞得这块地一地处北滘广珠西线以东1号，占地9.69万平方米。摘地仅仅过了一个多月，他就领导设计人员完成规划，每一个细节都经他仔细推敲过。这块地可建筑面积为15.76万平方米，设计风格选择了一套垂直绿化生态方案，将绿色生态系统与建筑物进行了完美组合，阳台错落有致、植被茂密，并预置了防风、防蚊虫等措施。总部大楼建设速度再现了 “碧桂园速度”，仅过了10个月，即到2013年8月，大楼的部分建筑物就可以交付启用了。
2013年11月，杨主席在去马来西亚的途中，把《我梦想的碧桂园》(当时的名字）一文拿出来读给随行人员听。大家都是第一次听到，都觉得很好。那天恰好是主席59岁生日。他说，想着再过一年就60岁，公司成立也20年，该让新人和职业经理人去干了，自己该享受一下奋斗之后成功的喜悦了。
是的，如果杨主席此时真选择退休，对自己、家庭、社会都是一个极棒的交代。精彩人生，可谓完美！但事实上，他是不会退休的，因为他给自己定下了更加伟大的目标，这个目标还在激励他去奋斗。从马来西亚回来，杨主席把文章稍作修改，题目增加了一个“中”字。他 把 《我梦想中的碧桂园》一文兴奋地拿给总裁等领导看，请他们再提提意见，意思是，他就要定稿了，算是对自己过去的一个交代。如果定稿，公司就有一个多维框架设计下要求大家共同遵守和努力的方向。
多位领导看后总体觉得挺好，经过仔细推敲，建议增加两条：
11. 这里是诚实守信、合法合规经营的公司。
12. 这是讲道理、勇于自我修正的公司。
杨主席接受了提议，就补充进来了。然后，他将审议后的《我梦想中的碧桂园》交给秘书。杨主席身边一般有三个秘书，都是博士毕业 ，非常有才华。秘书们依据主席的意见再逐行逐条推敲、诠释，成为现在的文章。
12条梦想的深层内涵
我第一次去杨主席办公室，杨主席就让我看《我梦想中的碧桂园》一文。后来我发现，几乎在碧桂园的任何地方，包括网页、书签、食堂、厕所、酒店等地都能读到这篇文章。我深刻意识到，此文章倾注了杨主席的心血，总结了碧桂园过去的发展经验和失败教训，每一个、碧桂园人不仅要领悟还要将其作为行动的指南。我一直很关注《我梦想中的碧桂园》一文，越想越觉得这篇文章非常有意义。如果把碧桂园比作一个巨人，那么，这 12句话则构成了巨人的骨架，倡导的价值观则构成巨人的血肉，而展现出来的灵魂则构成了巨人的行动指南。
文章长约250个字。分开去看，前四句讲的是企业平台，是吸引社会精英搭建的平台，有筑巢引凤之意。事实也是这样，譬如我的加入 和 “未来领袖”计划的实施。中间四句讲的是企业文化。坚持做合法合规的事，本该如此，可现实层面执行起来很困难。杨主席常说，宁可不做这单生意，也不能做违法乱纪的事。2016年 4 月的一次会议，因为广西一项目在办理预售证时出了一点问题引起媒体关注，给公司造成不良影响，杨主席再一次强调不做违法违规的事的意义，他坚信：“守法也能做好生意。只有守法，才能做成大企业，才能做一个百年企业。”后四句讲的是企业目标。坚持建老百姓能买得起的好房子，坚持相关利益者要利益分享，坚持履行社会责任，还要为人类进步不懈努力。因此，这篇文章涵盖了三大方面内容，其中总结了碧桂园的发展历史、企业文化、企业价值观、企业精神，凝聚了昔日的汗水、血泪、欢乐、煎熬、失败及成功，期待碧桂园人对自己、对家庭、对团队乃至对社会都做出应有贡献。
我曾读过一本书《做人当有大格局》，说一个人的发展往往受到局限，其实 “局限”就是格局太小，为其所限。谋大事者，必须要布大局 ，对于人生这盘棋，我们不仅要掌握技巧，更要做好布局。大格局，即大视角切入人生，力求站得更高、看得更远、做得更大。大格局决定着事情发展的方向。拥有大格局者，有开阔的心胸，不会因为环境的不利而妄自菲薄，更不会因为能力的不足而自暴自弃。掌控了大格局 ，也就掌控了局势。都说格局大的人，才能干出大事来。
从杨主席撰写的《我梦想中的碧桂园》及展现企业价值的两句文字“希望社会因我们的存在而变得更加美好”及 “我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业”可以判断，现实情况下，无论碧桂园是否能百分之百做到这些，它的起点都充满了大格局、大视野、大胸怀。事实上，碧桂园很多方面已经做到了，而往后要做的是框架下的升级版。如果每一个企业领导者都能做到杨主席的大格局，这个社会会多么的了不起，人类会多么富有正能量啊。
管理手记
1. 人生路说长亦长，说短亦短。每走一段路就让自己静下来做总结，非常有
必要。
2. —般来说，企业文化是公司全体员工的，但一般由老板开始。老板的主张
极为童要，份量也极重。
3. 先有梦想，后有未来。
4. 当好事接二连三出现，最高决策人就会更加自信。自信是成功者的首要特
质，只有自信满满的人才能干出一番大事业。
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