一张图说明白采购做预算需要什么“粮草”

左手职场.右手采购

有故事.有方法.有工具

2020年7月8日

这是2020年第083篇原创文章

总第352篇原创文章

全文3192字，阅读时间约13分钟

在各种见证历史下，2020年上半年“嗖”的一下子就过去了。

进入了下半年，预算开始提上了议事日程。在去年那篇《“预”则立，“算”你狠》的文章中，我阐述了做预算的重要性，做预算的方法和预算的组成部分。

这篇文章，我们来聊聊采购需要什么“粮草”才能把预算做的又快又好？形式上是闭门造车吗？是合纵连横吗？反正不太可能是欲擒故纵。哈哈~

下面这张图，说明了采购做预算时要做的工作，跨职能部门要做的工作，以及采购与跨部门之间，工作与工作之间彼此的关系。

采购要做的工作，在前期既要独立自主，也不能闭门造车。所以和下面这些信息之间是“依托”的关系。

【01】研究宏观经济形势

一般都会考虑：GDP（国民生产总值）、CPI（消费者价格指数）、PMI（采购经理人指数）、银行贷款利率、最低工资标准等等。

【02】行业发展趋势

举个例子：你们公司是做铅酸电池的。那么从行业的发展上来看，前景不太乐观。一方面，出于环保的考虑，你们和你们的供应商基本已经拿不到任何政府补贴了；另一方面，锂电池等新型电池虎视眈眈，不断蚕食着现有的市场。

【03】大宗商品/原料价格

如果你们公司是制造设备的，那大概率会关注诸如钢、铁、铜、铝等金属的价格走势。做医疗设备的可能会关注稀土的价格走势，做包装印刷的一定会关注纸价的走势。需要提示的是，如果你的下游供应商也用到大宗原料，你也要关注。因为你们的年度价格一定绕不开这些方面。比如，

基准价格需要调整吗？
调价机制需要调整吗？
什么条件下考虑做现货买卖以便规避不利价格的价格趋势？

【04】市场供需关系

价格最终是由供需关系决定的。

供过于求时是买方市场，价格处于下行通道，买方有较大的话语权。

供小于求时是卖方市场，价格处于上行通道，卖方有较大的话语权。

当然具体谁有话语权，还要看具体的行业、项目背景、合作关系等等诸多具体场景下的因素。

【05】采购历史数据

比较重要的包括：年度采购额、成本节省率、供应商平均采购额、付款周期、准时交付率、质量合格率、OEM利润率等等

不同的维度上可以考虑：业务、工厂、品类（一级包括直接、间接。二级响应继续分解下去）、供应商等等。

要不要提出大宗原料价格带来的成本节省波动是个见仁见智的问题。大部分公司不会单独考虑，因为要把相关数据单独计算，再和总体数据分开费时费力。价值不是太大。但是在汇报的时候，大宗原料价格带来的影响要大体评估和说明一下，尤其是在他们的成本占比比较大的情况下。

【06】供应商关系

结合第【04】点，评估供应商的集中度、长期合作的供应商比例以及你和他们之间的“力量”对比关系。

【07】供应商策略

评估对于不同的项目，是独家供应商还是多源供应商。如果是独家供应商，供应紧急预案是什么？是否需要采取相对保守的库存管理策略以及更加积极的供应商沟通机制？如果是多源供应商，各家之间该如何分配订单比例？

【08】其它总成本因素

付款周期、物流和仓储成本、融资租赁费用、各种费用分摊（模具费、认证费）、质保和维修保养成本，等等。

采购练完了内功之后，需要从其它运营部门，包括财务、生产、运营等等拿到和校准相关信息和数据，而这些相关部门也需要根据采购预测的成本趋势和供应商关系及策略（比如和OEM供应商）做相应的安排。所以，采购和他们之间是“依存”的关系。

【01】预算校准机制

在公司预算过程中，任何一个核心的部门，比如财务、业务（销售）、采购、计划、生产、物控都会经历从苦炼内功到与其他部门的预算数据融合的一个过程。所以，需要有一个统一的校准机制来确保各个部门对于相关的预算数据和结果，在定性和定量这两个层面上有一个统一的认识。

具体表现就是：有一个“司令部”式的职能部门牵头来收集、核实、确认和分配（有时候是自上而下的“摊派”）数据，同时召集若干个跨部门会议，来保证大家讨论和认可的是同一套数据以及他们的出处、逻辑、计算方法等等。

【02】外汇汇率

有进出口贸易的一定会关注的指标。只不过采购关注的进口原材料，销售关注的是出口的商品。

【03】品类校准

大多数成熟的公司都是按品类来管理产品的。销售端的品类是按照客户期望（有时候就是客户的品类分类）和产品属性来决定的。采购端的品类是按照产品属性决定的。销售端的品类和采购端的品类大概率是不一致的，所以之间要有一个映射关系，这样才能实现高效的端到端采购服务。一年一度的预算是校准产品品类的好机会。

【04】物料预测

对于采购来说，物料预测是最核心的指标之一。因为它直接决定了采购和供应商成本谈判时手里有多少“砝码。”这个地方常遇到的痛点包括：

没有预测。那么就需要用历史数据并结合公司总体业务发展情况推测。

有预测但是没有“颗粒度。”比如，

只有不同业务部门的销售数据，但是没有采购数据。

有采购数据，但是没有分品类的用量数据。

有分品类的用量数据，但是没有料品级别（Part level或者SKU level）的用量数据。

【05】物料成本占比%（COM% - Cost of Material）

物料成本占比%是物料成本/销售价格。物料成本是由物料单价x用量来决定的。所以在做预算时涉及到物料成本占比这个目标时，要同时约束这三个基本因素。遗憾的是，不是每一家公司都能清楚的显示一个项目中这三个基本因素的数据。

【06】应付应收账款账期

采购关心的是应付账款（AP——Accounts Payable），付给供应商的。为什么也要看应收账款呢（AR——Accounts Receivable），客户付给公司的？因为，为了公司健康的现金流，应付账款账期应该大于应收账款账期。否则，公司的资金池就可能被抽干。

【07】供应商选择

供应商选择是跨部门决策的，其中上游的寻源采购（Sourcing）和下游的采购运营（Purchasing或者Operation）是最重要的两个部门。这样就会避免任何一方单独选择供应商时无法顾及总成本方面。

【08】库存管理策略

对于高价值和高采购额的产品，根据不同的经济形势、供需关系和行业发展趋势，是否要调整库存管理策略。比如，原来不备库存的是否要备库存？怎样组合JIT和VMI等模式？

采购练完了内功，也和其它运营部门校准完，下一步是和业务部门（销售）校准。由于采购成本谈判的“砝码”是来自用量，而用量是由业务提供的业务计划，销售预测，资本性支出等等决定的。因此，采购和业务之间的关系是“依赖。”

【01】业务计划

核心内容包括重点关注的行业、布局、重点客户（现有的留存，全新的开发）、销售额和利润率目标等等。

【02】销售预测

它和采购量预测是直接的强相关。所以它的完整性、颗粒度和准确率会直接影响采购做成本预算。

【03】关键项目

基于公司的业务战略，有些项目是势在必得或者得而必做的，哪怕利润率不好。这时候就需要跨部门无缝合作的拿下或者进一步优化总成本来支撑业务的发展。

在预算时如果能早点拿到关键项目清单，然后从成本和技术两个角度做分解，就可以提前介入或者开发（有需要的话）相应的供应商，来填补相应的技术空白，或者通过价值工程来推动战略降本，比如工艺改进或者原料替代等等。.

【04】对等成本管理模式

我们对着的是供应商的采购，我们的销售对着的则是客户的采购。关于降本目标、核算方法等等，客户的采购要求我们销售的和我们自己的采购要求供应商的是同一种方法，同一个模型，同一个套路吗？如果客户的采购使用的成本模型优于我们自己采购使用的，我们就遭受降维打击了。还有这些，

客户对于预测信息产生的库存概不负责，有时候甚至有订单的也不负责。

客户要求最小订单量（MOQ——Minimum Ordering Quantity）是0。

这些采购在面对着我们的供应商时，能做到吗？

【05】资本性支出

一般来说，资本性支出主要是厂房购买/租赁、设备采购等方面。在公司平稳发展的时候，这方面的花费也是平稳的。但是如果涉及到业务和版图扩张，就会有突然地增长。采购资源方面需要及早考虑。

【06】客户新需求

无论是老客户的新项目，还是本身就是新客户，对我们来说有什么新的需求吗？比如，需要一个新工艺？需要一个新认证？要求必须在厂内生产而不能外包？需要先发给他们，再由他们发给OEM？等等。

尽早知道这些新的需求便于我们在预算阶段就做好相应的资源开发的准备。

你们的采购做预算的时候需要什么“粮草？”欢迎你的分享和留言。

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