启动 - 确定项目的目标，初步确定项目范围。
规划 - 执行项目的执行计划，拆分任务。
执行 - 管理项目的执行活动。
监控 - 监控项目的执行，风险和变更控制。
收尾 - 项目结束，总结。
01
启动阶段
最重要的事情：目标一致 ，使所有参与项目的成员或者与项目相关的成员，保障大家对项目的目标一致性是一致的。
跟领导要人、要钱、要时间，跟各领导沟通好目标(一般领导们都有自己的想法)得到老板们的支持至少不反对，同步好预期防止他们「无理取闹。
跟项目的成员告知目标的目标，预期，得到成员们的支持!同步进度。在这个阶段要明确项目目标，明确项目范围，确定项目的需求，确定项目成员，定义好干系人的预期等。
范围指的是项目范围，即：哪些内容是属于本项目的，哪些内容不属于本项目，它界定了项目边界。如果项目范围界定不清，工作和职责就会界定不清，项目就会一团稀。
一般来说，项目范围是在工作说明书SOW(Statement Of Work)里约定清楚的(公司自己内部的项目不需要)。SOW的模板没有统一严格的标准，典型的SOW模板如下：
02
规划阶段
最重要的事情：明确项目的范围，制定明确可执行的计划，估算项目需要的时间，项目任务分配到人(责任到人)，输出风险、沟通计划，输出项目文件：项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购、干系人参与等等，做出规定，这个阶段需要项目管理的同学带领大家拉计划，多和成员 ACK，确保大家都知道自己什么时候要干什么了；同时也要和领导们汇报计划了，干系人都要同步到位，得到他们的支持！具体规划如下
里程碑及工作任务
里程碑是项目中完成阶段性工作的标志，标志着上一个阶段结束、下一个阶段开始，将一个过程性的任务集合用一个结论性的标志来描述，明确该集合的起止点。
里程碑是一个专业术语，在日常工作中大家并不经常使用这个词汇，而是使用“阶段”这个词。比如我们会说：3月10号“测试阶段”完成，那么这个里程碑就达成了。但不会说：3月10号“测试里程碑”完成，那么这个阶段就完成了。
工作任务是项目中需要具体完成的任务，每个任务需要拆解的相对比较独立，然后分配给一个小组或一个人来完成。考虑到项目的里程碑效应，一般是先确定项目的各个里程碑，一个里程碑对应一个阶段，然后对各个阶段进行拆解形成任务。
起止时间
任何里程碑和任务都要确定起止时间。一般来说，先要确定里程碑的起止时间，再切分出任务的起止时间。各个任务之间可以并行、部分重叠或因互斥而串行。
人员
人员指的是项目成员，可以是全职或兼职，也可以是外包或者外聘的，视项目的复杂程度及可用的人力资源而定。投入项目的人员数量是根据工作量人天评估得出的。一般而言，人员数量都是比较紧缺的，但缺口不能太大，否则就会工作量严重超负荷，项目完不成的风险就非常大。
依赖性
依赖性指的是里程碑或任务的先后依赖关系。依赖性的产生一般有两种情况：一种是任务B的输入是任务A的输出，那么任务B就依赖于任务A;一种是因为人力资源或者软硬件资源不足，导致只有完成了任务A才能腾出资源去实现任务B。
如果出现依赖性，项目计划的排期就需要做成串行。
关键路径
关键路径指的是从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径。更通俗的说就是将所有具有依赖性的里程碑或者任务串行起来之后形成次序，其中需要投入最长时间的那个次序就是关键路径。这个时间就是整个项目的起止时间。
03
执行阶段
好好干活，多多沟通交流。真正需要动工了，这个阶段就更多的帮项目的成员排除万难，让大家一心一意扑在项目里吧。项目管理在这个阶段里要多多观察团队成员的表现，察觉不正常的蛛丝马迹，发现项目在偏离正轨了，马上纠正过来。
04
监控阶段
这个阶段贯穿项目的始终，最重要的事情：管理变更，识别风险，项目管理同学要跟踪、审查和调整项目进度。
识别必要的计划变更并启动相应的变更，项目中的变更一定要管理好，有变更一定会影响到项目的进度，当然也不是一成不变的，像项目目标有变化了，计划肯定是也要变化的;定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。
规避、解决风险，如某项目成员要出去玩一个月，不能做这个项目，或者领导某一个决定会影响到项目等等。
05
收尾阶段
最重要的是：总结，督促项目验收以后，带领项目成员一起总结。一起努力参与很久，项目成不成功(业绩有没有达成，老板是否满意)大家都有必须知道。这个项目里有哪些是做的好的，哪些是需要改进的，我们学习到了什么经验，聆听团队的声音，在经验中学习，把下一次项目做的更好。
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