评分，评分，又是这令人烦恼的评分；利益，利益，员工和企业的利益如何平衡？绩效考核历来备受争议，老板的格局与HR的专业决定了设计的走向，是偏考核还是激励？怎样的绩效考核才会获得共同认可？

与KPI相对，KSF对目标并没有高要求：

1）KPI喜欢死压目标，主要方式是乐观预算，用全可能性。好处是高压之下，员工拼命做绩效，坏处是员工不认可目标，抵触情绪大，破坏力与负面影响大。

2）KSF并非压目标入手，而是积极寻找旨在利益共赢的平衡点，通过利益驱动来挖员工的战斗力与潜能。为了避免员工存在可能的懈怠，KSF建立三线目标的原则，既保障员工的现实利益，又用尽激励驱使员工做好绩效。

3）由于目标管理与考核激励存在关联性，在KPI模式之下，如果员工做不到K目标，就可能会被减薪。但KSF就不存在这个问题，如果你做不到目标，相当于你比过去做的差，你当然不能拿回原来的薪酬水平。

4）在旺季，企业会订立相对高额的KPI目标，这个季节员工做的很累也不可能拿副与当月付出相当的薪水，可能只会多一些奖励，甚至还会由于没有达成目标拿着比淡季还低的工资。而KSF并不会这样设计，他采用的是平衡点目标，在旺季你付出的多，超出平衡点的业绩多，你的收入自然就会高。

KSF如何选定平衡点？

平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心是产值与价值！

1、盈亏平衡点。

也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。

薪酬绩效设计还要考虑五大要素

挖掘员工深层次的需求。
必须懂得激励的原理。
选择最佳适合当下企业发展状态薪酬模式（切记不要拿来主义）。
设计合理的薪酬流程。
设置薪酬体系的保障。

KSF薪酬绩效的指标导向

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