前不久我去保养汽车，发现我经常去的这家4S店服务大幅改善。接车美女细心体贴，不再只顾着推销；汽车师傅都非常礼貌周到，并教我平时注意保养的一些方法；交车的小伙子关心问候，送我到门口，最后嘱咐：“明天电话回访，希望您能说非常满意，如有建议或意见请现在向我们提，否则我们每项要扣20元。”第二天，4S的客服致电给我，我第一句就是“我非常满意”，客服人员听到我的回复，后面的问题也不需要再问了，所以以“谢谢”结束回访。尊重他们的服务成果，也是消费者的一份责任。
可以推断一下，如果这家4S店现在没有做考核，他们的服务还会是以前那种水平。企业为考核所做的投入并不多，但客户的满意度却大幅提高，相信回头率、转介绍率也必然会好转。
绩效考核 薪酬绩效 绩效激励
有一家制造型企业的老板分享了一个案例：员工多次反映饭堂大米有沙子，老板获悉后指示行政部门换米。一个月后老板再次接到员工投诉，于是召集行政、采购、人力资源、财务等部门管理人员开会。行政部说，做了报告给财务部门，财务部门说换米成本高出了预算；采购部门说，没有看到申购单；人力资源部反映只是听说，不了解具体情况。大家讲了很多原因，都是相互推诿责任。最后，老板拿起电话联系新米商供货，当天晚上，员工就吃上了好米。老板用三分钟解决了问题，而管理层可能要数周甚至更长时间。人与人之间的成本已经成为企业最大的成本！
我有一个好朋友做印刷企业，2014年他的公司有106人，年产值一二千万元。这一年公司发生亏损，每个月都要拖欠员工工资，到了过年也是如此。在学习《绩效核能》，并且逐步对企业推行绩效考核、利益分配机制变革后，现在企业只有36名员工，公司有了利润，员工的工资不仅不拖欠而且还高了。去年6月，老板投入1000万新购一台德国先进的海德堡印刷设备，逆势而上，对未来信心百倍。
前不久，我与一家有3000多人的企业老板聊天，年产值几亿元，经营了十几年。老板很直接的说，公司现在没有利润，钱都分给员工了。经了解，员工一般都实行固定薪酬模式，考核也是流于形式。管理层人数众多，人效低。如果企业创造价值的少，分享价值的多，再多利润也会很快被吃掉。
绩效管理可能失败的八大因素：
1、考核指标偏离企业目标；
2、考核目标与企业目标不一致；
3、将考核奖罚等同于绩效管理；
4、绩效目标超出可实现的范围；
5、管理者忽视绩效过程的沟通；
6、将绩效管理完全交过人力资源部门；
7、一切工作唯考核是从；
8、过分追求绩效管理的规范化。
绩效考核的最大误区是关注“事”与“考核标准”，而忽视“人”与“激励”。
绩效考核 绩效激励
绩效考核重要提示：
1、打分不等于考核；
2、评估不要与考核混淆；
3、能力切忌和KPI同表同考；
4、KPl与薪酬挂钩效果有限，不如做KSF利益与价值驱动管理；
5、目标管理是绩效之心，做绩效关键在于超越目标、改善绩效；
6、激励是绩效之魂，须完善多元化利益分配；
7、个体利益占80%，共同利益占20%。
薪酬绩效管理 绩效激励
绩效考核五个一：
1、一套表：含考核设计表、目标分解表；
2、一份合同：绩效合同书；
3、一个方案：如何激励-薪酬、晋升、荣誉、福利等；
4、一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会；
5、一条心：都是为了改善业绩增进利润！
考核只有一个障碍：如何做到公平共赢地分钱！
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