前两天参加公司的业务培训，一位经理谈到自己下属业绩没有达标，应该如何更好的帮助她解决问题。当时在场的同事很多，大家众说纷纭，各抒己见。可以看出，同样一个问题，不同的思维层次和分析能力，提出的解决方案也会大相径庭。这让我感悟到的是，我们生活中会面对无数的问题，正是这一个个的问题以及背后的分析方式导致了不同的生活方式和境遇。遇到问题能拎得清，看得透，想的通的人总是能把问题化解，做出合适的解决方案，所以我们有必要探讨一下如何正确的分析问题。
我们往往在形容一个问题的时候是很模糊的，并没有表述清楚问题到底是什么，当然之后的分析和解决都会出问题，就像一栋大厦的地基都没有盖好，何谈高大雄伟。其实，我们可以仔细回想一下自己之前对问题的描述，往往都是一个表象的概念，并没有发现问题的真因和本质。
就拿开篇举的例子来说，一位经理谈到自己下属的业绩没有达标，这时她是想围绕这个问题进行分析，并且找到有效的解决方案。但是显然她所提出的问题是一个笼统的概念，业绩没达标是典型的定性描述，如果拆解来看，有很多关键点都需要明确，但是她并没有说明。
首先明确什么是达标的业绩，这是期望值，肯定是一个具体的数字，我们暂且假设是100万，如果一个人的业绩没有达标，他的实际业绩肯定是要小于100万的。那么具体的业绩是多少，90万，50万还是20万？如果是90万，那么距离达标的距离就只有10万；如果是50万，那么只达成期望的一半；如果是20万，意味着只完成了五分之一。这时，我们再描述问题的时候，更准确的方式应该是“自己下属距离100万业绩还有10万未达标，应该如何解决？或者，“自己下属距离100万业绩还有50万未达标，应该如何解决？”或者，“自己下属距离100万业绩还有80万未达标，应该如何解决？”
如果问题可以发现到这个程度，接下来的分析就会更加有针对性和操作性。显然，未达标业绩为10万，50万和80万的分析方式是完全不同的，所以第一步是发现问题的本质和真因。
先明确期望值，再明确实际现状，最后找到真实的差距。其实这个道理并不难，很多同学都觉得很easy，但是实际遇到问题时，如果没有专门的训练和意识，我们通常只会聚焦在问题表面，并且迅速的在这个问题上寻求解决方案。
关于发现问题的方式，丰田有一套著名的“丰田五分法”， 这个方法广泛的运用在各个行业的工作中，通过不断的询问去透过表象，最后找到问题的真因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立者，因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”。
有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，停转的原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
1.跳出问题看问题
上文的5why案例，让我们很轻易的发现，其实有时我们发现的问题并不是“真相”。若不探究内理，而只针对发现的问题表面，是无济于事的。例如我昨天下午开行政团队的培训课，行政部的同事提到一个问题：“为什么我做了很多工作，但是销售团队的同事似乎仍然容易有不满情绪”。首先我们针对这个问题分析了一些影响因素，例如回复内容的专业性、回复内容的准确度、解决问题的效率高低、回复速度的快慢。经过一些实例分析，我们发现在回复的专业度、解决问题及回复速度这几条基本标准上大家都做的很出色。大家就很委屈，说明专业度上已经足够，为什么还会出现问题呢？
如果我们只针对回复的答案内容本身来看，也许永远也没法得知真相。经过他们对具体事件的详细描述，我发现因为同事一人对多人，当同时看到大家问题时，急于给同事答案，所以有的没有回复，就直接去办事。这样即使很快的办完了，并给出了精确答案和解决方法，销售团队同事的感受仍然是“我没有及时得到回复”。另外，也有分析到，我们更多的沟通交流是通过网络，这样无形中增加了我们的沟通成本，若社交语言语气和情绪没有细心留意，接到信息的对方就容易产生误会。例如我们的同事很想表现专业，迅速回复，并直接给答案，但对方可能会觉得这样过于机械化，没有团队的温度和情感。
2.着眼于关注那些关于自己的问题
前段时间我们做热情测试的时候，导师曾说过，这世上只存在三件事，“你的事”、“我的事”、“老天的事”，而我们能着眼的只能是“我的事”。上述工作中案例的讨论，如果我们不分析自己，相信我们永远也无法找出真相。因为可能得出的结论是“销售团队同事没说清楚”、“销售团队同事不理解我工作的繁重”、“我觉得每个人有自己的说话方式，他们也应该来理解我的方式”等等，那么因为错误的发现了问题，接下来解决方案可能就是去找销售部的同事理论。相信这样就会一直恶性循环下去了。
而若我们换种思路：发现问题，并着手分析那些能改变自己的问题，就会很容易的改变现状。例如找到了上面讨论问题所在，我们针对目前做的不完善的地方进行了解决方案的制定。并要求各成员日后在行政部online沟通时也互相监督，诚实的说出我们看到对方发出的文字是什么感受，会不会让我们觉得不恰当或是不温暖。相信经过一段时间的调整，我们应该能很好的解决这个问题。
1) 期望值
以文章最初提出的问题来看，我们说自己下属距离100万业绩还有10万未达标，这种通常不是期望值的问题；但是如果是下属只完成了50万甚至20万，那么就不得不考虑是期望值的问题了，是不是100万的期望值对于该员工过高了，他当下的能力上限还没有达到100万的水平，这个期望值是上级对她的期望，并不是针对她的科学合理期望，那么这种情况，只有两种解决方案，一是领导根据员工本身情况，帮助员工制定切实可行的期望值，修改之前的期望值；另一种情况是领导希望员工必须达到100万的期望值，但是员工自身条件有限，短期提高是不现实的，只能选择换人。
2) 目标
如果不是期望值的问题，那么接下来就来分析一下目标和方法的问题。先分析目标，针对目标管理同样有一个非常著名的SMART原则，是管理大师德鲁克在《管理实践》中提出的目标管理方法，按照这个原则制定出的目标才能保证可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。制定出符合“SMART”的目标计划，你需要让你的目标符合以下5个特征：
1. 目标要具体（Specific）
具体和不具体的区别在于目标是否能用具体的语言清楚描述出来，是否明确。举个例子：我8月份的目标是不熬夜，并瘦成一道闪电。这就是典型的目标不具体。
要想具体，我应该说：我要在8月份读4本书，瘦2斤。只有目标具体化，才能明确的传达给外界，让整个团队对目标的理解一致。
2. 目标可衡量（Measurable）
什么是目标可衡量？王健林曾给我们做过一个正确示范“先定一个能达到的小目标，比方说先挣它1个亿”。
可衡量就是要有明确，能被量化的数据指标。有人说“我想变得更好，赚更多的钱”，这就是个很难衡量的目标，无法衡量，就无法判断这个目标是否实现。因为我不知道怎么才算达到“变得更好”，赚多少钱算“更多”。
所以，目标里不能缺少数据，这个目标可以修改为“我要在1年做到经理，年收入达到30万”。同样，我们常说“多读书，多看报，少吃零食，多睡觉”也是无法衡量的，你知道该怎么改了吧？
因此，制定目标后，你需要先问自己一个问题：我的目标能不能被衡量，有没有被量化？怎样才能判断目标完成？
3. 目标可实现（Achievable）
制定目标时要确保目标是可实现的，不要一下子把目标定的太高太难，当自己完不成目标时会有很大的落差感，对自己的信心也会造成打击。
比如王健林给自己定的小目标是先挣它一个亿，这个目标对于他是小目标，但是对于我们就是很难实现的目标。我们应该制定的目标可能是“1年后工资达到xxxx元；下个月换个苹果手机”等。
但是，目标可实现不代表没有挑战性，定目标时坚持“跳一跳能够着”的原则，通过自己的努力能够实现目标，不断的能完成目标不仅能给自己带来愉悦感，也能不断增强我们的自信心，同时在完成目标的过程中我们的能力也得到了提升。
4. 目标要相关（Relevant）
设定的目标必须和自己的身份以及理想相关联，如果你已经工作了，你的目标必须和工作岗位、工作职责相关联。例如学生的主要任务是学习，如果你的目标是明年完成一百件自愿者工作，那这个目标就偏离了主要方向。用一个形象的比喻就是你的目标是在捡芝麻，而不是摘西瓜。实现的目标越多，偏离正确的方向越远。
5. 目标要有时限性（Timeboxed）
时限性就是指目标是有时间限制。有了时间限制，才能让目标更可控，如果没有Deadline，你的目标就会每天被其它更紧急的事情排挤，久而久之目标便会被淡忘。所以无论是目标、规划、阶段、事项，都要有明确的时间节点，甚至细致到每天的工作事项计划都要给自己制定时间节点，这样能督促我们按照定好的时间节点来去推进工作，避免拖延症，提升效率。
现在看看自己的目标，是不是符合具体、可量化、可实现、相关性和时限性。如果不符合，那就不能算是真正意义上的目标。
3）方法
如果是方法出了问题，那么我们要做的并不是在原有方法基础上去改善，而是应该重新制定新的方法。因为方法是具有技巧性的，这个是在战术层面的布局，如果事实证明你的方法有问题，那么最应该做的是换一种方法。通常情况下，方法是可以通过自己试错，别人分享，领导经验等快速获得的。
就拿我们保险行业为例，如果一位新人加入一个专业并富有经验的团队，刚开始可能方法上非常欠缺，但是通过成熟的培训体系，领导手把手的教导，以及优秀同事的经验分享，那些被证明有效的方法就会迅速被获取。而此时，会有很多同事认为，我已经拥有了足够的知识，为什么我还没有客户呢？这其实就是做事的方法认知上出现了错误。“有了足够的知识”这个方法，并不能直接达成“有客户”这个目标，中间很重要的一部分就是去实践你所获得的方法，发现哪些方法是适合你的，哪些是不适合的，而在试错的过程中不断找到自己的客户群体和服务他们的方式，这一部分是没有任何人可以教你的。而只有被“经验”了的“认知”才能真正成为“存在”。你为什么是一个区域经理？你为什么能做到mdrt？不是因为我知道如何做到，而是我花了大部分时间去尝试，去痛苦，去挫折，去发现问题，再解决问题，这个过程让我的身份成为了现实的存在。
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