这是一个专业分工足够细化的时代、追求合作共赢的时代。任何一个企业不可能具备一切资源和能力，涵盖产业链上所有的环节、具备全部的比较优势。比如作为飞机制造产业里的老大哥，波音在整合利用全球资源方面一直是企业的典范，以波音787为例，其零件超过230万个，供应商则遍布全球五大洲70多个国家和地区。
如何高效整合生产资源，提高生产资源的使用效率，在竞争白热化的建筑行业赢得一席之地，这是行业从业者极为关注和渴求解决的问题。笔者近日受邀参加某建筑央企二级单位的生产资源平台建设大会，与会者们纷纷从不同的层面和角度阐述了自己的思考，颇受启发，借本文谈谈自己的观点。
一
完善资源大超市，引进更多的合作伙伴支撑传统业务和新业务
根据攀成德统计，2017年全国八万多家建筑企业里净利润超过10亿的有38家，这些万里挑一的顶级企业的营收规模和盈利水平都达到了世界顶级水平，在他们背后是数万家专业分包及合作企业（含供应商，下同）、几千万劳务人员，共同支撑起建筑业成为国民经济支柱产业。
1、传统总包业务需要更优质的合作伙伴
我国倡导的建筑业发展是以总包为主体、专业分包和劳务为两翼的模式，鼓励各类型企业共同发展。但实际情况是各企业都想做总包，都奔“大而全”去，不愿意、不甘心做专业公司，最后的结果是专业水平参差不齐，行业利润水平（3.5%）远低于第二产业的平均利润水平（6%）。
以美国为例，美国的建筑业产值约为中国的35%，但企业数量达80万家，绝大部分是专注于各个细分领域的行家里手。我们的建筑企业应该构建并不断完善自己的生产资源“超市”，里边的“商品”应有尽有，并不断的推陈出新。
2、新业务需要更多类型的合作伙伴
随着行业的发展，建筑企业涉足越来越多的新业务、新模式，比如工程总承包、建筑工业化、PPP运营等。这就要求我们的建筑企业未来引进更多的合作者，笔者在一家大型建筑企业了解到，他们这几年承接的PPP项目金额数百亿，其中有几十个项目是需要运营的，涉及的的类型也很多，自己企业不可能同时具备这么多类型业务的运营能力，因此在积极寻求市场上的合作伙伴（笔者在《PPP：冷眼看运营》一文中谈到市场上这种优质的运营资源其实是很难找的），甚至准备投入部分资源来参和培育这样的伙伴。另外还有向工程总承包转型需要的设计、咨询及设备供应商等合作伙伴。
3、引领者需要跨行业的合作伙伴
除了常规的专业分包、劳务分包、材料、设备供应等合作伙伴，许多优秀企业已经极大的拓展了“资源超市”的范畴，比如提供法律事务服务、管理咨询服务、行业研究及数据服务的外部机构。某城建集团寻求与中介机构合作，一起研究城市发展形态及因此带来的基础设施建设业务需求及结构的变化，尝试将这样的前瞻性报告提交给政府高层领导，协助政府在区域布局和投资建设上的决策，同时也为自己的前瞻性区域布局提供支持。
二
多层次、多渠道、多举措完善生产资源的管理
生产资源的重要性是企业的共识，生产资源的管理难更是企业共识，在本次研讨会上不同层面的参会者都在“吐苦水”：
公司各层级都在做资源平台建设，重复工作多、信息不共享；
下属单位采购量小，价格上没有谈判空间；
平台上资源数量不少，但都是松散型，关键时顶不上；
总包方想的是压价，分包方想的是挖坑和偷工减料，双方不是合作而是博弈；
……
笔者这些年也一直在思考和寻求提高生产资源使用效率的途径，与会者从集团层面、公司层面、项目部层面提出了很多有建设性的观点，给了笔者很多启示。
1、大企业要注重高端合作关系的建立
大型企业集团由于在体量上的优势而具备了跟大型供应商议价的能力，这种优势必须通过企业的最高层面代表全集团来体现，比如与钢材、水泥生产商直接洽谈合作。上个月在某个省级建工集团了解到，他们就与西部某个地级市签署了劳务合作的战略协议，建工集团在该市成立子公司（税收留在当地）、每年在该市投资多少工程项目、解决多少就业等，而对应的该市保障每年为建工集团提供多少高质量劳务。
2、生产资源管理在企业内部要有效分级
大型企业集团内部有多个组织层级，每个企业都有自己的资源库及信息系统，存在大量的重复工作和信息不对称，比如大家都在做入库和评分，不了解同一家供应商在集团内部的履约情况等等，这就需要自上而下系统的构建生产资源管理分级体系，集团总部、子分公司及项目部分别做什么、权限是怎样的、基础数据怎么录入和更新、评价机制怎么建立等，当然这个工作的难度很大，首先这涉及到区域差异、项目差异，基础数据非常繁杂；其次是对信息化水平要求非常高；最后是这个工作关系到太多的利益体，他们不愿意“这潭水太清”，也许这是最大的阻力所在。
3、生产资源的高效利用源自分类管理
有管理者提出这么个设想：通过基础数据整合，利用信息系统形成一个菜单式应用平台。简单来说就是从集团层面建立生产资源的分类管理（各层级分工完善、更新基础数据），按区域、资源类型、评估分级等形成生产资源分类菜单，同时将合作伙伴也纳入到这个系统（伙伴在各个地区的分布及履约能力等），这样只要在地图上一点某个区域，各种生产资源在该地区的情况就一目了然。
4、资源分层，巩固核心
对生产资源的管理一定要分层次，对于那些合作多年且信誉良好、履约能力强的伙伴，必须纳入核心朋友圈。在这个朋友圈里的伙伴们，一方面总包方要确保每年为伙伴提供多少业务，分包方在提供高水平的履约资源同时确保关键时能一起打硬仗（比如赶工期、资金紧张时相互帮衬等）；另一方面双方着眼于“一起把蛋糕做得更大，而不是仅仅盯着眼前这三瓜两枣相互算计”，核心层的数量占比不会特别大，但是承担的任务量可能超过一半。除了核心层外，还有相应的紧密层和松散层，建立相应评价、晋级机制（如游戏中的打怪升级），确保核心层不断的有新鲜血液输入。
三
改变思想意识，平等协作赢得未来
每个总包企业都希望有一大批有实力的供应商和自己长期合作，同样供应商更希望自己能成为对方的战略伙伴、核心合作者，本来是“天作之合”的事，但现实中往往弄成相互算计和博弈关系，对簿于公堂更是屡见不鲜，何故？笔者认为改变思想意识，树立协作共赢的理念尤为重要。
1、我们经常看到很多大型建筑企业提出要构建“生态、平台”，生态和平台不是那么容易构建的，不是简单的召集别人来干活，然后分享他们的收益，那是在偷懒或者“异想天开”，在这当中我们首先要思考自己能创造什么价值，是不是实质性的提升了合作者。
2、改变甲方就是发号施令方的意识，甲方往往不自觉的把自己置于强势的一方，将一次合作看成是一次性买卖尽可能的把好处占完，谁都不会傻到倒贴，最后的结果一定是无限的扯皮。只有大家契约在先，一起赚钱、一起做大蛋糕才能你好我好大家好。
3、相对于合作伙伴来说，总包企业的综合能力及资源水平一般相对较高，在合作的过程中要注重协助他们提高管理水平、组织能力，同时在特定的时期给与一定的资金等方面的支持。他们的效率提高了，自然就能降低总包方的成本，在总包方遇到困难的时候，他们不再是“登门逼债、落井下石”，而是并肩作战、共度时艰。
本文系原创，作者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。
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