吴军教授在她文章的下篇中又提到了这样一个重要的观点，即零售业国际化进程中要注意流通模式的效率性和有效性的平衡。这个观点实际上对任何一个零售企业来讲不管是否国际化都是有价值的，这种平衡性选择的关键在于企业自身的发展过程中的长期和短期利益之间的平衡。日本不同于欧美流通体系的是有强大的中间商体系，从日本的情况来看效率并不低有效性也很强，这在日本零售业的两个方面体现的非常充分，一是在与电商的竞争中传统零售业仍处在优势地位，二是零售业本土市场的国际化经营十分成功。但是日本的零售业进军中国市场后这么多年了离盈利还有一段距离，中间商体制是否是盈利难以形成的因素，《零售顾事》会做专门的研究，也希望大家能对此进行讨论。
3.事例研究（本篇上刊载于零售顾事2018年2月5日）
（2）乐购（Tesco）—集权经营与分权经营的竞争
乐购进入日本比家乐福晚了4年，2003年7月通过TOB以330亿日元买下了当时在日本首都圈有着81个名为「つるかめ」、「つるかめランド」的食品折扣超市シートゥーネットワーク。这家企业规模不大在全国也没有知名度，当时的业绩相当好，是一家有着连续11年增收增益、营业利润率高达7%的业界优良公司（食品超市优良企业约为2%）。之后，又在第二年收购了在千叶县及琦玉县有着25个食品超市的Frec'store，在2005年买下东京练马区有着8家食品超市的「タネキン」。
2006年乐购在练马区开出它为日本市场开发的新业态店「TURUKAME」，并在2007年4月正式将它命名为「TESCOEXPRESS」。不同于英国国内的TESCOEXPRESS只有200m²，新店是有394m²，3500SKU的小型超市。为了重视鲜度，生鱼片和寿司、熟菜的加工都在店铺内进行，并计划在2007年开出20个这样的店。
同年9 月日本法人的公司名更改为TESCOJAPAN。但是新业态的开店计划进行的并不顺利。EXPRESS实际上最终只开出了7家。2009年乐购减缓了开店速度，提出了先强化商品种类和物流体系等经营基础的计划。2011年8月31日在进入日本市场8年拥有128家店铺之时，乐购突然宣布了从日本市场撤出的决定。
以上我们可以看出，乐购进入日本市场的方式以及业态战略与家乐福有明显的不同。它收购的企业财务业绩优良，但是规模不大。最初的商店名沿用了「TURUKAME」，以至于没有消费者知道它是英国最大世界第三（当时）的超市集团经营的。它的业态战略，不是包括家乐福在内的国际化企业通常采用的，原有业态的地理扩张，即不是「业态转移型」，而是「业态开发型国际化」（矢作2003年；为宏2009年）。
鸟羽氏（鸟羽2017年）提出，在日乐购的失败，有6个原因。它们分别是①进入战略的问题；②品牌构筑的问题；③店铺经营的问题；④人才资源管理的问题；⑤最高经营责任者的交替问题；⑥日本市场竞争环境的问题。
笔者认为其中最为主要的是③与⑥。乐购看到了先行的家乐福的苦战，于是没有用大店，而是改用偏重于食品经营的食品超市，其后开发的EXPRESS更是如此。我们知道，由于日本的食文化非常强调新鲜度，使得食品超市业态的确立与发展要晚于GMS（吴2008年），但是到了2000年代食品超市的经营已经非常的成熟。
整个超市业的全国集中度相比欧美是比较低的，但是各个区域县的食品零售市场集中度却不低，区域领头企业可以达到20%甚至更高。食品超市的经营灵活性相对的高，小时工的经营参与范围和能力很大。生活在附近的她们对当地餐饮的需求是了如指掌，什么季节有什么节日，附近有什么活动，需要什么种类等等。
她们甚至有权根据当天的天气随时改变价格，经营非常灵活。而英国的超市不同于法国的HM，以集权标准化经营著称，经常是眼睁睁地看着竞争对手的调整，他们却要等总部的指令而失去销售机会（日经MJ2011年9月5日）。
另外还要强调的一点是，日本零售市场本国企业间、业态间的竞争进入90年代泡沫经济结束之后非常激烈。此外2000年代后期对立地法进行了修改，城市郊外的开店审批比原来要严格，人口又有回归城市中心区域的趋势，各大企业纷纷开发出适合城市中心区域的小型业态（如在中国成都已被大家有所了解的伊藤洋华堂的食品馆就是那个时期开发的）。
而且日本原本小型的超市就比较多。在日的乐购店铺并不是大型的HM,而是食品超市以及类似CVS的EXPRESS，没有明显区别于日本本国业态的特征，难以被消费者认知。
乐购在本国市场的主要竞争力有三个方面，它们分别是业态创新能力、PB开发和club card。英国国内通过着重形成这三种能力，使它在英国的超市行业竞争中脱颖而出，长期居于本国零售企业的首位。但是很明显这三种能力并没有能够在日本市场上发挥出来。而其原因也是显而易见，特别是后二者，与知名度以及规模不够密切相关。
众所周知，英国PB（零售商自有品牌）发展的历史很长，甚至PB有源于英国之说。英国超市PB的比例很高，特别是作为老大的乐购，有专门的研究技术机构和技术人员。但是在日本市场上这个能力没有能够发挥出来。乐购最初也将在本国开发的一些食品拿到了日本，但是日本的消费者不了解这些PB有哪些杰出之处。
之后专门开发了迎合日本市场消费习惯的食品，但是几乎完全没有成功的例子。其原因可以理解为是由于没有能够确立与供应商的良好关系，而这又可以理解为是规模不够造成的。虽然日本超市PB的发展一直起起伏伏，到了90年代的后期才进入正轨，本土企业的PB开发经验明显不如乐购，但是在如何选择PB的供应商，如何说服一流供应商接纳生产PB是遥遥的领先了作为外来者的乐购的。
而且乐购日本与它在韩国的合作伙伴不同，在这一点上没有能助它一臂之力。美国国际零售研究学者Brenda Stern Quist认为，PB对于专门店的国际化是有用的，而对于综合性的业态，并没有什么特别的贡献。
乐购的例子至少证实了这样一个事实，那就是综合性超市在国际化的第一个阶段，即市场进入阶段，PB是难以成为一个主要经营手段帮助企业打开局面的。最后，它的第三个令人瞩目的能力，毋容置疑在当时规模不够的情况下，是发挥不出来的。
衡量一国的流通体制发展水平有两个尺度，其一是效率性，其二是有效性。以价格来衡量的效率性来说，或许与欧美相比，日本流通体制的效率被认为要低一些。大部分欧美企业认为日本的中小零售商占了近6成，很多消费品仍然是通过中间商流通，是有待改进的地方。也正是基于这一种认识，他们自信满满地进入了日本市场。
限于篇幅这里不对这一点的认识展开讨论。但是无论效率性如何，不得不说有效性是非常高的。他们勤于钻研，从50年代后期起就有专业的咨询公司组团考察世界上流通领域的先进做法，特别是美国的业态创新。考察世界主要零售企业的革新性经营做法，探讨能否植入日本市场，这中间的时间差也越来越短。
最后在结束乐购的事例之前，我们要再次讨论一下标准化和现地对应化的问题。家乐福与乐购用于日本市场的进入战略与业态战略看似完全不同，其实他们最初实施的都是标准化战略（各自在欧洲实践过的国际化手法），并且在失败之后，也都立即进行了调整，以迎合日本市场。
如上篇所述家乐福在食品种类、销售、促销方法上积极地进行了改进以满足当地消费者的期待和原来的消费习惯，甚至表明要尊重日本的行业习惯，不再强调绕过中间商进货。而乐购则是积极开发了小型的超市。日本的学者提出，如果没有不同于当地企业的标准化部分，一味地去迎合当地，很容易陷于同质化竞争，成功的可能性就会降低。
对于进入日本的国际零售企业来说，要善于发现日本零售企业尚未发现的，或者说虽然意识到重要但是不可能马上实现的战略非常之重要（为宏2009年P178）。具体来说是什么意思？下面我们通过沃尔玛的例子来进一步探讨加深标准化和现地对应化的理解。
（3）沃尔玛的事例—优秀的伙伴是成功的关键
沃尔玛在2002年5月向西友出资6.12%，正式进入了日本市场。之后通过逐渐扩大投资比例，最终在2007年10月获得西友的全部股份，2008年4月西友成为沃尔玛的子公司。西友是铁道系百货店西武于1959年设立的。
它与1957年设立的大荣（2000年为止一直是日本零售业的老大，现永旺子公司）、58年设立的伊藤洋华堂和之后的佳世客（现永旺）一同，战后引领着日本的流通业，很长时期以来一直是零售业的代表性企业，直至泡沫经济破灭的90年代。
目前西友的营业规模不到一亿日元，沃尔玛这15年来没有能够继续实现M&A，因而至今仍有要退出日本市场一说。但是无论今后如何，相比先行的老牌零售国际化企业家乐福和乐购，沃尔玛在日本市场的国际化无疑是比较成功的。那么它是如何平衡标准化和现地对应化的？其具体的做法是什么？从中我们又可以得到哪些启示呢？
西友在2009年业绩开始好转，下面我们把其在日本的发展分成两个阶段，2002～2008年以及这之后来分别考察一下。
（4）-①2002～2008年：为提高效率全面导入沃尔玛的业务流程
沃尔玛进入西友之后的第一步是卖掉有大量赤字的子公司、关闭经营不善的店铺和大量裁员（正规职员的25%，约1500人。日经MJ2004年1月20日），增加小时工比例至85%。同时2003年春天将原来的25个部门集约至11个，增设预防资产损失部。
同年的8月和9月分别导入了它的店铺情报系统「smart system」，以及其特别著名的意在提高供应链效率的销售与库存数据和供应商共享的「retail ring」。接着又在04年将全国划分为6个区域，开始实施区域本部制。精简店铺组织，只保留店长、部门经理，卖场主管和小时工，废除了副店长的职位，同年10月又统合了正式员工和小时工的人事制度，导入了业绩连动型的工资体系。
经过了最初的混乱期，店铺运营的标准化、自动补货系统的普及有所进展之后，2006年8月琦玉县三乡市的物流中心开始启动。这一时期企业的资金主要用于改造原有店铺，从2002年12月开始的第一个五年计划期间，美国式的supercenter大约只开了几家。
我们在上篇已经谈到，日本的SM，其理念是50年代后期从美国引入的，但是由于日本独特的食文化的影响，食品超市的确立很费了一番功夫，注重新鲜度、品质和安心安全，并以丰富提高消费者的餐桌为己任。另外日本的收入所得比较平均，有「一亿总中流」之说。
除了为数不多的折扣超市，日本的SM和GMS基本上不强调价格。原先的西友的母公司是百货店，特别强调高品质，不仅表现在商品政策上也体现在它的服务上。所以沃尔玛的这些措施很明显的就是要彻底改变西友的形象，把它改造成沃尔玛式的注重效率的企业，GMS中注重价格的折扣型零售商。只是这一系列的努力在长达近7年的时间内并没有能够扭转西友的业绩，直至世界经济大环境发生变化。
（5）-②2008年～至今：注重效率和有效性的同时并进
2007年夏天，由于原油价格的上涨导致经营成本上升，日本的一些加工食品的NB价格有了大幅度的提高，消费者的价格敏感度上升，7&I以及永旺等大型企业通过积极开发PB以迎合市场的需求。也就在这时西友开始发挥出了它的价格竞争力，它的低价逐渐被消费者认知。
西友主要是通过以下方法确立并稳固它的低价格形象的。首先，打电视广告。2008年11月，它巧妙地用了当时在日本很流行的KY（空気が読めない。即看不懂分不清场合的意思）一词的谐音，推出了新闻广告「KY（価格安く），去买价格便宜的！」，给人留下很深的印象。
之后在2009年3月又推出电视广告「NON-STOP KY」。当时的日本零售业界打电视广告的并不多，一般只限于宣传商品价格的报纸广告。所以沃尔玛的企业形象电视广告令人印象深刻，非常的成功，又正值世界性的经济不景气，短短的几个月顾客对西友的低价格认知度上升了3倍。
或许是源于为提高效率的不歇努力，更由于大环境有利于低价格的业态，在进入日本7年之后的2009年，在其它超市因环境的巨变经营停滞不前时，西友的营业额超过了前一年，一时之间倍受行业瞩目。
2009年之后，在大环境的影响下市场的部分消费者变得对价格比较敏感的情况下，沃尔玛为实现低价格采取了一系列的措施：
① 增加进口商品，特别是通过沃尔玛的国际商品进货渠道进口商品以降低价格。美国的沃尔玛最为擅长的是食品和服装之外的领域，而这些却是日本GMS苦战的地方。西友最初增加了这些方面的进口商品以求有所突破，也碰壁过，但是在经济严重不景气的09年开始有了好转（日经MJ2009年1月3日）。
于是在12年提出了5年后要达到占比12%的目标，并从这年的夏天开始改西友与国外进口商交涉进口为通过英国子公司ASDA，以及沃尔玛内部的系统进货，降低进货成本（日经MJ2012年11月23日）。
随着进口种类的增加，增设进口商品专用货柜场地，并明确提出西友要EDLP＋。即不仅仅注重低价格，也重视品种和种类的差别性。现在进口商品的种类已经从最初的日用杂货发展到欧洲流行的巧克力等嗜好品、生鲜农产品，非常之广泛。
② 对部分NB（制造商品牌）商品进行5%至7%的降价，并进行6个月以上的价格冻结（price lock）。15年3月从200种商品开始，现在已经达到了1300种（日经MJ2016年8月26日），并已经实现basket price比其它企业低5%。
③ 发展PB。西友从03年末引入沃尔玛的美国PB「GREAT VALUE」。随着时间的推移，在意识到其价格竞争力慢慢降低，而7&I以及永旺两大集团的PB迅速成长起来之时，及时推出了专为日本市场开发的PB，「みなさまのお墨付き」（大家都说好）和「基本の木」。
其特点是这两个系列都是通过消费者调查而开发出的，特别是前者，如名称所示，有70%的家庭主妇认可的才推向市场。西友的PB大约1～2年会更新以改善品质，但是品种控制在约750个（日经MJ2016年5月23日），这一点与日本本国的两大集团有明显的区别。
另外，这里还要强调的是，除了以上为实现EDLP而做的种种努力之外，沃尔玛在14年推出了强化生鲜战略。有些具体的做法甚至领先于当时的食品超市。最后刚刚发布的与日本乐天市场联手的消息也颇为引入注目。笔者认为强化生鲜和与乐天的连手，很明显都是为提高有效性所做的努力。
4.结尾语
日本日常生活消费品行业的流通体制，最明显的不同于欧美的是它有着一个结构严密，服务水准一流的庞大的中间流通体系。而欧美的是由零售企业后方统合，超市行业世界性大企业努力的方向大多是如何提高整条供应链的竞争力，跨过中间商是理所当然，更向着上流的生产乃至原料生产方进军。介于生产与零售间的一系列流通作业，make or buy，欧美是自己操作，而日本是从市场获得。普遍的认识是，这样的结果一定是会造成流通过程过长过繁。
在这里我们无意于讨论两种体制孰优孰劣。从日本超市业界的2000年代之后的国际化发展过程中我们能够观察到的是，效率一边倒的做法在日本市场是不会取得大的成功的。或许能站稳脚跟，但也只限于此而不可能成为主流模式，并且这又与经济景气与否无关。美国的营销学者Louis P.Bucklin提出的构成流通体系产出水平的4个元素中，日本市场最为重视的是品种多样性（assortment）。
日本的中间流通体系作为后盾支撑着它，使得即使是小型的零售企业也能提供让市场满意的零售服务。今后如何我们不得而知，以欧美流通体系目前能提供的流通产出水准来看，并不能超过日本的流通体系这一个事实在超市行业已经得到了证实。
至此我们可以得出这样一个结论，那就是只是以提高效率的思维方式展开竞争，在日本市场是难以成功的，要兼顾有效性。而欧美的模式在注重效率的同时能否兼顾有效性，其有效性水准能否超过日本的流通体系，目前来说非常的不明确。
最后在结束这篇文章之前，我们还要明确这样一个观点，也是这篇文章的结论，那就是零售企业的国际化进程中要考虑的标准化与现地对应化战略的平衡问题，不仅仅是要考虑在母国市场上形成的具有竞争力的经营方式的标准化与现地化的平衡点的问题，更是要了解并掌握进入市场原来的流通结构以及由它支撑着的消费市场的习惯，要能够超越这个系统才有可能长期制胜，毫无疑问这也是相当困难的。
l 主要参考文献
吴军（2008年）2008年中国超市生鲜食品经营模式研讨会会议资料
鳥羽達郎（2008年）「カルフール―ハイパーマーケットの発明者」、マーケティング史研究会編『ヨーロッパのトップ小売業』同文館出版
鳥羽達郎（2017年）「イギリスの小売商業」岩永忠康監修『アジアと欧米の小売商業』五絃社
ブレンダ・スターンクイスト・若林靖永他訳（2009年）『変わる世界の小売業ーローカルからグローバルへ』新評論、（Ｂｒｅｎｄａ Ｓｔｅｒｎｑｕｉｓｔ 『Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｒｅｔａｉｌｉｎｇ』2007）
向山雅夫・崔相鐡編著（2009年）『小売企業の国際展開』中央経済社
矢作敏行著（2003年）『中国・アジアの小売革新』日本経済新聞社
矢作敏行著（2007年）『小売国際化プロセスー理論とケースで考えるー』有斐閣
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