2、本文约3000字，阅读大约需要5分钟。
作者｜管理心得分享
编辑｜小太阳
我发现，许多小型企业的老板有个共性——他更多的是关注事。
比如自己亲自做营销模式、亲自外出签合同、亲自研发产品、亲自审核财务报表，甚至亲自监督员工考勤。
出现这种现象，我认为有以下几种可能：
1、为了节省成本。如果各部门都要请一位负责人，成本无形会增加许多。
2、对下属不信任。担心出什么岔子，还是亲自过目比较放心。
3、无人可用。现有的部门负责人能力不足，必须得亲自出马。
这几种现象都可能使得老板参与公司大小事情。 久而久之，你会发现，这些事情会占用你大部分的时间。
为什么会这样？
要知道，许多小型企业的老板都是销售出身。这就意味着，老板永远是销冠。如果这个时候，你不做销售，而开始做管理，你就会发现：你不会做培训，不会打招聘电话，不会管理员工情绪，不会做制度，不会设立机制等。但这些工作都没人做，只能你自己做。
想想看，做着自己不擅长的事情，则需要摸索、学习，这个过程不仅漫长而且很煎熬；长期如此，你的销售能力就会因长期搁置而下降，其他能力也未必得到提升。最终导致公司的发展日渐缓慢。
那么，该如何改变这个现状呢？
我们都听过这么一句话：“小企业的老板关注事，大企业的老板关注人。”
在企业发展的过程当中，老板应该从关注某一件事情转变为关注人，特别是关注人才。
不难发现，企业在10人以下时，老板是最好管理的。这个阶段，公司不需要表格、不需要制度、不需要机制，只需要围绕着老板的中心思想工作即可。也就是以人管人。
随着企业规模的壮大，公司人员也会越来越多，企业的管理也就越来越吃力。因为在企业壮大后，会面临着很多问题，如成本失控。企业的人员增加，欲望和要求也会随之增加：公司之前没有补贴，现在要求有补贴；之前没有福利，现在要求有福利；之前没有晋升，现在要求有晋升，等等。员工之间还会出现攀比，煽动情绪：“谁谁谁企业的薪资比我们的高，我们要求涨薪！”
再者就是人事部的能力不足，可能还会招聘到不好的人，如投机取巧的、见利忘义的、作风懒散的，甚至还有三观不正的。
所以，为什么有些小企业，初期发展得稳稳当当，但到一定规模后却破产了。
根源就在于——没有做好管理。
企业在10人以下时，老板尚能面面俱到。但是当企业发展到30人以上时，你会发现自己一个人根本管不过来。这时，倘若你仍使用“以人管人”的方式进行管理，你会因力不从心而导致后续种种问题的出现。
企业规模不同，则需要用不同的管理模式，才能让企业稳步发展：
规模为10人以下的企业，老板亲自做管理即可。以成果为导向，把工作安排明确，公司就能正常运转。
规模为15-150人的企业，需要进行以下调整：
1、提拔核心干部。
每个部门选出一位核心干部，老板只需管理好核心干部，核心干部再将老板的想法与任务层层下达即可。
所谓核心干部，并不是随便找一个人就能做的。我发现有部分企业的老板，公司到100人后，就会将之前帮他开车的、打下手的、做行政的人，提拔为核心干部，分管各个部门。老板的观点是：“这些人是跟我一起打拼过来的，信得过。”
每个部门选出一位核心干部，老板只管理核心干部，核心干部再将老板的思维与任务层层下发。
核心干部，并不是随便找一个人就能做的。我发现有部分企业的老板，公司到100人后，将之前帮他开车的、打下手的、做行政的人，提拔为核心干部，分管各个部门。老板的观点是：“这些人跟我一起打拼的，信得过。”
秉承着这样的理念提拔核心团队，会有什么影响？
（1）这些人只会做事，不会管人，导致员工没有凝聚力。
（2）这些人从基层一下子升到高层，突然有了权力，当格局与权力不匹配时，就会出现暴政。
最终就会导致：员工人心涣散，怨声载道，还有可能会选择离职。
还有一些老板，过分注重完美。这就造成公司每次开会都是在谈缺点。你得明白，一个企业从开业到倒闭，问题是解决不完的。
所以要慎重选择核心人才，还要会用人的长处、优点，这样企业才能走得更长远。
2、建立公司制度。
可以从制定《员工手册》、《考勤制度》、《入职离职制度》、《薪酬绩效管理制度》等方面进行，还可以对岗位职责和工作流程进行规范化管理。
这个阶段，要从“以人管人”的模式转换为“以制度管人”，但制度必须要符合企业价值观和发展要求，否则制度一旦不合理，就会出现承诺不兑现、朝令夕改、处事不公等现象。
3、建立科学的晋升机制。
如果一个公司没有科学的晋升机制，员工会把公司当成跳板，导致公司的离职成本大大增加。
所以制定一套科学的晋升机制，既能帮员工设立目标，还能满足员工的荣誉感，一举两得。
反过来说，如果晋升机制不科学，有可能会出现溜须拍马、打小报告等现象。
规模为200人以上的企业，除了建立相关机制外，还需要增加一个项目——企业愿景，即企业文化。
这个年代，一位成功的管理者拥有什么能力是最重要的？影响力！而影响力的产生可分为两种：一种是演讲，一种是文章。
所以会演讲非常重要，优秀的企业家都具备演讲能力。比如马云、比尔盖茨。
你产品再好，没有引人入胜的宣传，也很难被消费者认可；你能力再高，没有个人魅力，也很难吸引人才。
就如谈恋爱，有些男生很会花言巧语，女孩子也明知道这个男生不靠谱，但还是经不住诱惑和他交往。为什么？就是因为这些男生会讲故事、讲承诺，懂得抓住女孩的心理。
你看马云，真是一鸣惊人，讲得头头是道，令人着迷，众人也纷纷把他的话写成名言警句。
再看比尔盖茨，每次宣讲会，只用几分钟介绍自己，剩下的时间都在介绍企业文化和产品功能。
所以企业的核心团队，除了懂得发挥自身和员工的长处外，还要会讲愿景。
一个企业如果没有愿景，员工就会成为金钱的奴隶，为钱工作而工作。若所有人都是拜金主义，当公司遇到困难或瓶颈时，他们都不愿意为公司而拼搏，还会想着跳槽，甚至还想带动其他人一起跳槽。
作为老板，要懂得以下几点：
1、识人才、用人才、管人才。
人才不是招来的，而是吸引来的。如果你本身没有影响力，你就无法吸引人才。
想解决这个问题，有以下两种办法：
（1）不断学习，提升自身影响力。
（2）找一位有影响力且和你价值观相符的核心领导，让他去影响其他核心成员，进而影响公司所有成员。
企业在运营过程中，老板要不断提升自身影响力，才能更快的发现人才，吸引人才，为公司所用，还要会用人之长处，这样才能有效的管理人才。
2、适当放权。
你越事必躬亲，就会花越多的精力在自己不擅长的事情上，而且很多时候得到的结果也未必是你想要的。既然如此，你为什么不试试放权？尝试着信任你的下属，真正做到“疑人不用、用人不疑”。
再者就是，你若不放权，核心人才的能力难以得到施展，这样的人，还能称作“人才”吗？
3、把控公司的战略方向。
如果把企业比喻为一艘船，那么老板就是操舵手。作为老板，要有敏锐的感知能力，才能将船驶向正确的方向。试问，如果你已经把大部分精力放在管理公司上，你还有精力把控方向吗？
老板，千万不要把精力放在没有意义的地方。你问问自己，如果连公司考勤这么细的事情，你一位总经理都要亲自过问，那么人事部和其他部门的负责人，他们还要做什么呢？倘若这些人不能为你分担工作，你把他们请来干嘛？
所以想要做贤明的老板，可以从放权开始。
当你学会了放权，你就会发现，闲暇的时间突然多了。这个时候，你就可以提升一下自己的影响力，或是给企业把控方向。不论你做什么，都比每天你处理一堆破事要强吧？
联系客服
