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作者|管理心得分享
编辑|小太阳
我发现,许多小型企业的老板有个共性——他更多的是关注事。
比如自己亲自做营销模式、亲自外出签合同、亲自研发产品、亲自审核财务报表,甚至亲自监督员工考勤。
出现这种现象,我认为有以下几种可能:
1、为了节省成本。如果各部门都要请一位负责人,成本无形会增加许多。
2、对下属不信任。担心出什么岔子,还是亲自过目比较放心。
3、无人可用。现有的部门负责人能力不足,必须得亲自出马。
这几种现象都可能使得老板参与公司大小事情。 久而久之,你会发现,这些事情会占用你大部分的时间。
为什么会这样?
要知道,许多小型企业的老板都是销售出身。这就意味着,老板永远是销冠。如果这个时候,你不做销售,而开始做管理,你就会发现:你不会做培训,不会打招聘电话,不会管理员工情绪,不会做制度,不会设立机制等。但这些工作都没人做,只能你自己做。
想想看,做着自己不擅长的事情,则需要摸索、学习,这个过程不仅漫长而且很煎熬;长期如此,你的销售能力就会因长期搁置而下降,其他能力也未必得到提升。最终导致公司的发展日渐缓慢。
那么,该如何改变这个现状呢?
我们都听过这么一句话:“小企业的老板关注事,大企业的老板关注人。”
在企业发展的过程当中,老板应该从关注某一件事情转变为关注人,特别是关注人才。
不难发现,企业在10人以下时,老板是最好管理的。这个阶段,公司不需要表格、不需要制度、不需要机制,只需要围绕着老板的中心思想工作即可。也就是以人管人。
随着企业规模的壮大,公司人员也会越来越多,企业的管理也就越来越吃力。因为在企业壮大后,会面临着很多问题,如成本失控。企业的人员增加,欲望和要求也会随之增加:公司之前没有补贴,现在要求有补贴;之前没有福利,现在要求有福利;之前没有晋升,现在要求有晋升,等等。员工之间还会出现攀比,煽动情绪:“谁谁谁企业的薪资比我们的高,我们要求涨薪!”
再者就是人事部的能力不足,可能还会招聘到不好的人,如投机取巧的、见利忘义的、作风懒散的,甚至还有三观不正的。
所以,为什么有些小企业,初期发展得稳稳当当,但到一定规模后却破产了。
根源就在于——没有做好管理。
企业在10人以下时,老板尚能面面俱到。但是当企业发展到30人以上时,你会发现自己一个人根本管不过来。这时,倘若你仍使用“以人管人”的方式进行管理,你会因力不从心而导致后续种种问题的出现。
企业规模不同,则需要用不同的管理模式,才能让企业稳步发展:
规模为10人以下的企业,老板亲自做管理即可。以成果为导向,把工作安排明确,公司就能正常运转。
规模为15-150人的企业,需要进行以下调整:
1、提拔核心干部。
每个部门选出一位核心干部,老板只需管理好核心干部,核心干部再将老板的想法与任务层层下达即可。
所谓核心干部,并不是随便找一个人就能做的。我发现有部分企业的老板,公司到100人后,就会将之前帮他开车的、打下手的、做行政的人,提拔为核心干部,分管各个部门。老板的观点是:“这些人是跟我一起打拼过来的,信得过。”
每个部门选出一位核心干部,老板只管理核心干部,核心干部再将老板的思维与任务层层下发。
核心干部,并不是随便找一个人就能做的。我发现有部分企业的老板,公司到100人后,将之前帮他开车的、打下手的、做行政的人,提拔为核心干部,分管各个部门。老板的观点是:“这些人跟我一起打拼的,信得过。”
秉承着这样的理念提拔核心团队,会有什么影响?
(1)这些人只会做事,不会管人,导致员工没有凝聚力。
(2)这些人从基层一下子升到高层,突然有了权力,当格局与权力不匹配时,就会出现暴政。
最终就会导致:员工人心涣散,怨声载道,还有可能会选择离职。
还有一些老板,过分注重完美。这就造成公司每次开会都是在谈缺点。你得明白,一个企业从开业到倒闭,问题是解决不完的。
所以要慎重选择核心人才,还要会用人的长处、优点,这样企业才能走得更长远。
2、建立公司制度。
可以从制定《员工手册》、《考勤制度》、《入职离职制度》、《薪酬绩效管理制度》等方面进行,还可以对岗位职责和工作流程进行规范化管理。
这个阶段,要从“以人管人”的模式转换为“以制度管人”,但制度必须要符合企业价值观和发展要求,否则制度一旦不合理,就会出现承诺不兑现、朝令夕改、处事不公等现象。
3、建立科学的晋升机制。
如果一个公司没有科学的晋升机制,员工会把公司当成跳板,导致公司的离职成本大大增加。
所以制定一套科学的晋升机制,既能帮员工设立目标,还能满足员工的荣誉感,一举两得。
反过来说,如果晋升机制不科学,有可能会出现溜须拍马、打小报告等现象。
规模为200人以上的企业,除了建立相关机制外,还需要增加一个项目——企业愿景,即企业文化。
这个年代,一位成功的管理者拥有什么能力是最重要的?影响力!而影响力的产生可分为两种:一种是演讲,一种是文章。
所以会演讲非常重要,优秀的企业家都具备演讲能力。比如马云、比尔盖茨。
你产品再好,没有引人入胜的宣传,也很难被消费者认可;你能力再高,没有个人魅力,也很难吸引人才。
就如谈恋爱,有些男生很会花言巧语,女孩子也明知道这个男生不靠谱,但还是经不住诱惑和他交往。为什么?就是因为这些男生会讲故事、讲承诺,懂得抓住女孩的心理。
你看马云,真是一鸣惊人,讲得头头是道,令人着迷,众人也纷纷把他的话写成名言警句。
再看比尔盖茨,每次宣讲会,只用几分钟介绍自己,剩下的时间都在介绍企业文化和产品功能。
所以企业的核心团队,除了懂得发挥自身和员工的长处外,还要会讲愿景。
一个企业如果没有愿景,员工就会成为金钱的奴隶,为钱工作而工作。若所有人都是拜金主义,当公司遇到困难或瓶颈时,他们都不愿意为公司而拼搏,还会想着跳槽,甚至还想带动其他人一起跳槽。
作为老板,要懂得以下几点:
1、识人才、用人才、管人才。
人才不是招来的,而是吸引来的。如果你本身没有影响力,你就无法吸引人才。
想解决这个问题,有以下两种办法:
(1)不断学习,提升自身影响力。
(2)找一位有影响力且和你价值观相符的核心领导,让他去影响其他核心成员,进而影响公司所有成员。
企业在运营过程中,老板要不断提升自身影响力,才能更快的发现人才,吸引人才,为公司所用,还要会用人之长处,这样才能有效的管理人才。
2、适当放权。
你越事必躬亲,就会花越多的精力在自己不擅长的事情上,而且很多时候得到的结果也未必是你想要的。既然如此,你为什么不试试放权?尝试着信任你的下属,真正做到“疑人不用、用人不疑”。
再者就是,你若不放权,核心人才的能力难以得到施展,这样的人,还能称作“人才”吗?
3、把控公司的战略方向。
如果把企业比喻为一艘船,那么老板就是操舵手。作为老板,要有敏锐的感知能力,才能将船驶向正确的方向。试问,如果你已经把大部分精力放在管理公司上,你还有精力把控方向吗?
老板,千万不要把精力放在没有意义的地方。你问问自己,如果连公司考勤这么细的事情,你一位总经理都要亲自过问,那么人事部和其他部门的负责人,他们还要做什么呢?倘若这些人不能为你分担工作,你把他们请来干嘛?
所以想要做贤明的老板,可以从放权开始。
当你学会了放权,你就会发现,闲暇的时间突然多了。这个时候,你就可以提升一下自己的影响力,或是给企业把控方向。不论你做什么,都比每天你处理一堆破事要强吧?
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