注重医疗质量与安全，是医疗机构永恒的主题。随着公立医院高质量发展评价和三级公立医院绩效考核的出台，对医疗质量的管理提出了更精准、更具体的要求，不同医院有着不同的理念和布局。而以信息化助力质量管理体系建设，医院才能在高质量发展的道路上越走越宽。
荣获“2022公立医院质量管理金鼎奖”的两家医院，他们根据自身战略定位，借助信息化之力，走出了一条适合自身的特色质量管理进阶之路。
重庆医科大学附属第一医院：
走出出色的质管进阶路
重庆医科大学附属第一医院
重庆医科大学附属第一医院借助信息系统，践行着闭环式管理。副院长吕富荣十分认同管理学大师彼得·德鲁克曾经说过的“你如果无法度量它,就无法管理它”。他认为，医疗质量管理也是如此，要基于数据说话，基于数据评估。
近来，医院启动了“信息优化工程”，投入2.58亿元重金重建的一体化HIS EMR系统，彻底融合HIS和EMR两大主营系统,实现医护技、医嘱病历、门急诊及住院、线上线下、临床管理多个一体化。其间，围绕全面提升医疗服务质量，在医疗活动中以医嘱为主轴线，贯穿医、护、药、技等医嘱执行环节，建立全面的医嘱闭环管理过程。目前，医院已实现医疗管理各个环节的数据记录实时化、认证识别条码化、流程操作自动化。医院还从患者层面、医疗层面、医院管理层面，落地了“智慧医疗、智慧管理、智慧服务”三位一体智慧医院建设，且已于2021年通过重庆市“智慧医院”五级评审。
另外，医院将DRG这一支付工具运用到管理中，通过DRG运行大数据建立多个医疗质量监测模型。如，中低风险死亡率模型对死亡原因及诊断等进行核实，提高死亡病例主要诊断选择的正确率及医疗质量；31日非计划再入院模型及时提示可能存在医疗服务提供不足，对医疗质量进行全面监测；单病种质量控制模型，对标国家单病种绩效考核满分值，实时监测院内单病种运行情况，尤其是对次均费用、平均住院日、病死率等指标进行分析与管控。
同时，医院充分利用院内DRG数据，设置院内DRG病组标杆值，比较科室之间平均住院日、次均费用、药耗占比等指标。“院内标杆值主要分析同一病组不同科室或同一科室不同医疗组的时间消耗指数和费用消耗指数，找到科室或医疗组间的差距，做好临床路径管理，控制不合理诊疗费用。”吕富荣解释道。
值得借鉴的是，医院利用用户画像，建立了医生耗材使用偏好模型，并根据模型数据创新性开展耗材听证，分析同一DRG组、同一手术方式、不同医疗组的耗材使用偏差，尤其是组织使用差异较大的医疗组进行听证。
在听证会上，听证医疗组及所在科室的主任，需要在全院行政、临床科主任、医疗组长面前，回答三个问题：为何耗材费用高于其他医疗组、医疗费用（耗材费用）较往年增长的原因、接下来将采取的措施。
目前，医院已对肠道肿瘤、肺部肿瘤、妇科肿瘤、骨科、血管外科等专业的各医疗组进行听证，进一步规范临床路径，降低患者负担。
与此同时，强化医疗质量上，医院也毫不松懈，且有着清晰的路径。
推广新的医疗服务/管理模式，便是路径之一。吕富荣举例道，为了强化围手术期质量管理，医院于2015年底正式启动ERAS推广工作，至今已累计惠及患者近8万名，涵盖全部外科科室。
据不完全统计，实施ERAS后，在医疗质量上，患者术后肺部感染发生率降低40%，总体并发症发生率降低45%，患者安全得到保障；在医疗费用上，住院费用人均下降5000～8000元，目前累计节省医疗费用近4亿元；在医疗效率上，患者整体平均住院日缩短了1.8天。“ERAS保障围手术期质量案例拿到多个奖项，医院成为国家卫生健康委加速康复外科骨科首批试点医院。”吕富荣很是欣慰。
路径之二便是注重项目驱动。比如，医院设置了病案首页改进项目，将病案首页合格率纳入医院年度目标考核体系，与科室年度考核挂钩，并制定了《病案首页质量评分标准》、奖惩标准，设立病案首页质量专项奖。“病案首页合格率从2016年的84.94%提高到2022年的99.93%。”
上海交通大学医学院附属新华医院：
数字孪生 智慧运维
近年来，上海交通大学医学院附属新华医院管理团队在理念上高度一致，步调上紧密协同，以“业财融合”为主旨，在医院基建管理和后勤智慧化等领域进行了诸多改革和创新。其中，副院长程明带领团队创建的“基于数字孪生的医院建筑智慧运维管理”等项目颇受业界关注。
“不断强化后勤管理和基础建设力度，是医院可持续发展的内生动力。”程明表示，新华医院创建于1958年，至今即将走过65载春秋。在学科建制上，是全国少有，上海市三级医院中唯一一所同时具有完整的成人和儿科亚专业的综合性医院，处于人口密集的杨浦区是医院的区域优势，但与此同时，正因儿科和成人学科齐全，设置完善这一特点，步入“十三五”精细化发展时期，医院运营诸多瓶颈，院区环境局促、成人与儿科科室设施设备陈旧且缺少共享互通、多个学科与关联学科不够集中、诊疗区域改造困难等问题一一显现。
自进入医院，程明已在新华医院工作了30余年，从普通医务人员，到财务部主任，再到于2014年成为分管绩效、财务、后勤和基建等项工作的副院长，一路见证了医院的发展。
“根据患者诊疗需求不断扩容，从“九五”期间的7万平方米，到现在的27万平方米，每栋楼几乎都是'综合楼’，诊疗空间近年间一直捉襟见肘。”程明介绍，随着医院不断壮大，时值“十二五”末期，医院在制定“十三五”规划时，决定从整体上绘制一个长达十年，甚至更长时间段的规划：改造医院的基础设施，重构成人、儿童、保健楼、科研和行政五大功能区，架设空中连廊，形成立体诊疗网络，打通地下空间，减少地面人车流量带来的风险和物流、交通带来的压力，南、北两院区之间形成新的、畅通的循环态势。
“经过五年改造，多数问题已实现明显改善。”
程明是这五年多改扩建工程的核心管理和规划者之一。在他看来，尽管已取得一定成效，但医院“效益内挖”的方针不会变，包括后勤和基建的精细化管理将是长久且必要的工程。在此过程中，智慧化手段的应用至关重要。
2017年，主管绩效工作期间，程明牵头构建了医院的“精益化管理体系”。该体系包括医疗业务、医疗质量、运营效率、学科合作和学科建设五大维度。程明解释，新华医院近年来逐年强化临床数据的分析和研判，在医院质量与安全保障上，较早完善了质控委员会和相关机制设置，推进法务部与质控办的紧密结合，同时将相关指标上传至信息平台；在运营效率提升上，医院加大了成本管控和全成本预算力度；至于学科建设，则应借力新的管理模型和系统，更快打破学科之间的壁垒，实现广泛协同。
2020年8月，新华医院儿科综合楼正式启用。在这一楼宇的后勤管理规划中，程明和团队创新性地基于BIM（建筑信息模型）理念，通过数字孪生技术，深入进行了建筑运维数据分析，构建了名为“基于数字孪生的医院建筑智慧运维管理”，这一全新的后勤智慧化管理平台。
程明表示，借助“基于数字孪生的医院建筑智慧运维管理”这一系统和工程建设，医院希望解决的问题包括：一是建筑设备突发故障多，维修质量难以评价，用户体验差；二是应急维修多，运维成本高；三是能耗高，节能管理缺乏重点；四是物业管理社会化服务，人员流动性大，服务质量评价和管理难度大等问题。
程明介绍，系统针对现有建筑运维工作流与数据流分离的问题，提出了基于数字孪生的智慧运行、决策、控制和质量评价方法。其核心在于基于统一的数据源，进行设备设施运行监控、预警分析、故障诊断，以及运维管理工单生成、运维资源调配、追踪管理等工作；并将运维工作流中形成的数据也融入数字孪生模型，形成医院建筑的完整电子“病历卡”。而基于“深度学习的医院建筑主动式运维技术”，也可针对建筑设备设施性态表征识别不精准，性能劣化识别难等问题，建立建筑运维性态智能识别与性能评估模型。利用设备运行状态、室内温湿度、维修维保文本描述、能耗等数据，基于自然语言处理和高维离群点监测等方法建立建筑设备故障风险、设施报修频率、能耗超标率等性态指标智能识别模型，建立服务质量综合评价指标体系。
原文刊于“高质鼎新”的2022公立医院质量管理金鼎奖特刊
文/本刊记者 张晓利 吴佳男
01
评选流程
2023年7月27日-2023年12月25日 案例征集
2023年12月26日-2024年6月25日 现场交流
2024年6月26日-2024年8月9日 案例复审
2024年8月10日-2024年9月20日，获奖通知书发放
颁奖典礼拟定于第十八届《中国医院院长》年会期间举办
02
评审组委会联系方式
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