HRP, Hospital resource plan的简称,直译为医院资源管理计划，大家更习惯称之为“医院综合运营管理信息系统”，是ERP的医院版。随着医院业务量的增大，医院作为经济体的企业管理属性越来越明显，用信息化手段重塑医院的运营管理过程，进而提高医院的运营管理效率，成为越来越多医院的选择。但在实务层面，我们发现，只有很少医院的HRP项目取得了预期的成功，大部分医院仅仅实现了业务处理功能和部分的管理功能，因为目标的不明确、模块间的不协同、数据处理和展示的集成度不够，技术的不稳定等等原因饱受使用者诟病。还有部分医院HRP项目甚至是失败的，要么被束之高阁，要么直接再另起炉灶重新来过。究其原因，是多种多样的。笔者认为，HRP要实施成功，除了医院内部要有一定的执行力，在项目实施之前，把几个问题想明白是非常必要的。
第一，HRP的实质是什么？和传统工作有什么区别？
HRP的实质是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化组织内外部流程的解决方案（见陈启申编著的《成功实施ERP的规范流程》）。HRP实施的实质是在信息技术条件下，重构医院的运营和管理活动，包括流程的优化和再造、工作内容的细化、部门和岗位工作权责的重新界定、信息流的集成和实时共享，是管理理念、管理手段和管理水平的深刻变革。和传统工作状态相比，区别是显著的：第一，医院的日常运营和管理工作首先要由灵活模糊可变为明确、规范、刚性。在手工状态下，医院也会制定各种制度，但这些制度往往是各部门发起，因此制度之间往往会冲突、会有交叉、会有盲点。HRP条件下，流程、责权分工是基于医院层面的、系统的、一体的视角，连接上游供应商和下游患者，是流畅的，是科学高效的。在手工状态下，即使有明确的制度规定，操作者也有灵活变通的空间，而且真实的执行情况管理者并不能及时、全面知晓。HRP条件下，信息系统让操作层面的变通不能实现，只能刚性执行制度约定。第二，信息处理的能力有质的改变。在手工状态下，受工作量和档案保管能力所限，只有主要的信息（譬如物流的数量信息、价格信息）被记录下来，被传递出去。而HRP状态下，所有交易的信息，包括：谁干的、干了什么、什么时间干的，干了多长时间、发生的成本、干的质量（用于评价）、计划情况、执行情况、差异情况等等这些信息都可以全面的、及时的、互相关联的被记录下来、储存下来。第三，信息传递的速度和方式有指数级的改变。在传统工作状态下，交易信息需要从基层向上传递，计划和任务信息需要从决策层向下传递，差异信息需要专门岗位来处理，传递的频率是定期的、传递的数据是汇总的、经常发生偏差和遗漏的。在HRP状态下，计划和任务信息、交易信息、差异信息的传递是实时的、是全面的、准确的，只要信息系统设置好了分享路径，相关的岗位会在业务发生的同时就会收到信息，并根据信息来做出科学的决策和操作。总体说来，HRP项目的实施就是业务处理和管理控制系统的升级再造。
第二，HRP要解决什么问题？
没有信息化，就没有现代化，没有信息化，就实现不了精细化。但是，不应该为了信息化而信息化。运营管理信息化一定是为提高运营效率、解决管理问题、实现管理目标而服务的，所以在项目实施之前，弄清楚运营和管理要实现的目标是很重要的。运营需要解决的是业务办理（也被称为交易处理，广义的交易，包括组织间的现金交易和组织内部岗位之间的业务处理，前者包括划价收费、往来清收、报销业务等，后者包括出入库办理、人员信息改变、编制计划等业务）的效率；管理需要的是系统能够提供有广度、深度、实时性、关联度的信息作为决策和评价的依据，以及如何加强业务处理过程中的控制问题（一是系统的效率，二是避免错误和舞弊）。
运营问题可以通过信息技术代替手工来提高效率，同时大量信息的快速处理和集成、信息技术的自动化功能有效提高运营效率。作为管理决策支撑的信息，一是需要考虑不同层级的管理者（决策层、管理层、基层，在日常决策和执行过程中，他们都需要信息来支撑）的需求，二是信息要可视化、要有层次、要可追溯。业务处理过程中的有序高效需要在医院层面来梳理整合、重塑人、财、物业务流程和业务之间的关系，通过信息系统明确权责分配、设置业务模块的关联措施来实现控制。
第三：如何形成对项目从目标到效果到实施路径的共识？
HRP项目往往是一把手提议发起的，由信息中心或者财务部门来组织推动，人力资源、资产管理、采购、业务等多部门共同参与实施的。一把手对医院各项工作的运行情况更多的是停留在制度规定层面（制度和规定描述的应该是怎么样的），而不是实际执行情况（实际业务是怎么发生运行的），对项目需要实现的目标有粗略的了解，但对如何实现这些目标，实施过程中的主要难点缺乏细节层面的了解。信息中心对信息技术有全面的、专业的了解，但对于业务管理应满足哪些需求、科学的流程应该是怎么样的，缺乏了解和科学的设计。各个参与部门往往习惯于原来的工作模式，对HRP项目实施缺乏主动性，甚至有排斥情绪，也会影响项目的纵深推动。事实上，HRP项目实施最大的难点也在于——形成共识是困难的。这就需要项目主要负责团队是复合型人才，既要熟悉医院情况，又要熟悉管理要求，还要懂信息技术。要对整个系统有全面细致的了解，做好顶层规划——哪些目标、哪些功能、哪些任务应该实现？实施的路径是什么？人、财、物业务运行流程怎么设计？部门之间、岗位之间的工作内容、职责权限如何重新界定？系统上线前需要做哪些准备？上线过程中都需要哪些工作？这些工作的先后顺序、实施步骤是什么？各项工作需要哪些部门参与？不积极参与怎么办？哪个节点需要一把手出面？哪个环节需要重点关注、加强培训？各个参与部门在项目实施过程中应该承担哪些职责（譬如，谁负责验证数据，谁负责优化程序？）把这些问题想明白了，要列出详细的工作计划和任务清单表，并在一把手、项目参与部门之间深入交流，逐步形成认识同步和行动自觉。
第四，信息技术有什么特点？
优点是：第一，运算能力强大。只要能够结构化的数据，庞杂的运算对人工是个考验，对信息技术来说非常轻松；第二，信息传递非常迅速。手工状态下，信息不论从基层到中层再到高层，还是从上到下，缓慢、而且容易遗漏、容易偏差，信息化条件下，信息在集成的基础上可以在横向岗位、纵向岗位之间实时、准确传递。第三，操作层面和业务之间关联的刚性。权责分工、流程步骤、事项之间的关联即使已经很明确了，在传统工作状态下依然会有各种各样的变通，但信息化条件下一定会不折不扣、刚性很强的执行。
缺点：信息是如何生成、如何传递、如何控制、如何展示的，之间的路径和逻辑看不见摸不着，软件工程师是否是按照预设的要求来实施的，需要后续相当一段时间的验证才能判断。这也是为什么信息系统切换时需要新老系统并行一段时间的原因。
第五，实施过程中主要的困难在哪里？
1.困难之一：初始化及试运行期间，工作量很大。
例如，需要对人、财、物字典进行统一、规范、细化和完善，需要对照资产负债表项目逐一进行资产盘点，尤其是固定资产盘点，还需要成立联合小组，集中花费数月时间才能初步摸清家底；财务运营各个模块上线都需要并行半年以上（会计基础工作规范有要求哦），也就意味着同一岗位、同样的工作需要干两遍，而且，新系统的不稳定也会影响效率，另外、验证数据、追溯跟踪、程序修改、再次验证，这些都需要花费比平日多一倍甚至两倍的功夫。对这些工作的强度和难度在项目实施之初要有清晰的认识，要么临时调用一些人员参与进来，要么医院层面给这些因为项目实施工作量翻倍的岗位增加一些奖励绩效。
2.困难之二: 习惯的改变会带来阻力。
系统上线改变了大家的工作习惯，流程改变了，工作内容改变了，职责权限改变了，工作方式改变了，打破旧有的习惯对很多人来说也是困难的，会对系统产生消极情绪。这个可以通过多次的培训和强化的操作练习，让大家逐步习惯新状态。
3.困难之三：系统上线会打破部分岗位的固有利益而带来阻力。
系统实施打破了手工状态或者信息孤岛状态下的信息不对称情况，因为长期存在的信息不对称给某些部门和某些岗位带来了灰色地带、灰色收益和信息权威，他们可能会因为利益的受损而排斥、抱怨新的信息系统。这就需要决策层特别是一把手对这个问题有清晰的认识，并有坚定的决心，关键环节亲自出马协调矛盾，率先垂范使用新系统。
4.困难之四：部分岗位工作量的增加也会带来阻力。
系统实施改变了岗位之间的工作分工、运行规则，部门岗位之间工作量的调整。HRP项目的实施，提高了医院的综合运营效率和管理效率，但它并不一定减少所有岗位的工作量，对于部分信息入口岗位，需要更加细致、完整的信息提供，会增加这些岗位的工作量。这一点也需要大家能清晰的认识到，客观对待部门岗位的抱怨，并及时调整岗位间的人员配置。
5.困难之五：制度的修订要跟进。
HRP系统上线的实质是工作手段再造、流程再造、责权再造、信息再造，也会带来组织架构的扁平化。上线之后，需要根据新流程、新分工重新修订和完善相关制度，如果制定修订不能及时到位，新的流程和分工往往会难以保持下去，整个系统的效能也就受到影响。
文 / 韩斌斌 辑 / 张靓瑶
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