凤凰读书计划·一书一世界
好书，你不能只是路过
霍洛维茨的这本新书，强化了企业文化的“相对论”：没有最好的文化，只有合适的文化；要提防僵化的文化加剧在位者迷思，被颠覆式创新淘汰；领导者不应寄望于一统的文化，而应善于管理和包容不同类型的亚文化，成为文化的连接者；在剧变的时代，也需要领导者拥有足够的敏锐度推动变革。
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LoudCloud是我创立的第一家公司，当时，我曾向一些公司的CEO（首席执行官）和行业领导者取经，他们无一例外地告诫我，“多在企业文化上花点心思，文化是重头戏”。
可当我追问这些领导者，究竟何为文化，如何才能打造属于我的企业文化时，他们却开始含糊其词。在其后的18年里，我一直在尝试找出答案。文化是不是意味着在工作间隙招猫逗狗，在休息室里练习瑜伽？肯定不是。这些只是工作之余的调剂。文化是不是等同于企业价值观？也不是，价值观反映的是你的雄心壮志。文化是不是公司老板人格特质和个人喜好的体现？同样不是。它有助于塑造文化，但绝非文化本身。
在 LoudCloud 担任 CEO 期间，我意识到，公司文化就像一面镜子， 能够映射出我的价值观、我的一言一行，以及我的人格特质。正因为 如此，我全力以赴地朝着“以身作则”的目标奋进。令我困惑且担忧的 是，随着公司的发展壮大，我深感力不从心。公司文化演变成一个大杂烩， 在不同经理人的带领下，五花八门的文化应运而生，其中相当一部分都 是随心所欲之举。有些经理善用咆哮威慑员工，有些从不给出反馈意见， 还有些甚至懒得回复邮件。总而言之，一团乱麻。
公司有一个中层管理人员，我叫他索森，表现尚佳。他就职于营销部， 能言善道(营销人员的核心技能)，可无意中听来的消息却让我大跌眼镜， 原来他把能言善道还用在了满嘴跑火车上，口中没一句实话。没过多久， 我就请他另谋高就了，但我清楚还有一个更棘手的问题等着我处理，那 就是，我用了几年的时间才发现他是一个撒谎成性的人，并且在这几年 间还提拔了他，这说明 LoudCloud 的企业文化是谎言的温床。活生生的教 训就摆在眼前。关键不在于这个撒谎精是不是卷铺盖滚蛋了，关键在于该如何消解此类不良影响，重建我的企业文化。我毫无头绪。
为了洞悉企业文化的内核，我思量再三。我问自己，以下哪些问题 可以通过诉诸企业目标或使命宣言来解决。
1. 那个电话是不是很重要，非得今天回复，还是说可以推到明天?
2. 年终考核前我可不可以提出加薪请求?
3. 这份文稿是否已足够完善，还是说该继续对它精雕细琢?
4. 是否非得准时参加那个会议?
5. 外出公干时该住在哪儿?四季酒店还是红顶屋小舍?
6. 谈判时该把什么放在第一位，价格还是交情?
7. 是否该指出同伴们做错或做对的地方？
8. 我该几点回家，17点还是20 点？
9. 在应对本轮竞争时，我该付出多大努力？
10. 对于新产品的颜色问题，我们该讨论多久，5 分钟还是30 个小时？
11. 假如意识到公司出现了严重的问题，我是否该说点什么，该对谁说？
12. 输赢是否比道德伦理更重要？
没有答案。
这些问题得不到任何所谓的“正确答案”。对于你的公司而言，所有答案都取决于公司本身，公司的性质、主营业务，以及发展目标。实际上，你的员工对上述问题的答案恰恰就是企业文化的体现。因为，企业文化会使你的公司在你缺席的情况下做出决断。你的员工会凭借此番文化应对日常工作中的一切问题。文化会使你的员工自觉自愿、无须监督地去做事。假如你不将企业文化体系化，那它们当中的2/3 将会成为流星一闪而过，而另外的1/3 则会成为错误，贻害经年。
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该如何设计并塑造文化，才能让它潜移默化地影响人们的行为？我曾问过沙卡·森格尔这个问题。在20 世纪90 年代至21 世纪初的近20年间，他一直在密歇根监狱服刑，是狱中一个团伙的头目，手腕老辣。沙卡认为，团体内部的文化决定着团队成员的性命安危。他告诉我：“这是个复杂的问题。举例来说，假如有人偷了你手下的牙刷，你会怎么办？”
我说：“好像没什么大不了的，也许小偷就是想找个东西来刷牙。”
他纠正了我的看法。“没人会为了刷牙冒这个险。这是个信号。假如你不做回应，那对方会认为他能从你的手下那里拿走更多的东西，能强暴你的手下或干掉你的手下，然后夺走他的一切。所以，如果我不回应，那就等于置手下人于险境。你可以通过干掉对方来树立威信，但这又会让团队文化显得过于暴力。”他摊开双手无奈地说，“所以我说，这是个复杂的问题。”
打造你心仪的文化并不容易：你不仅得清楚公司将要向何处去，而且得知道哪条路能带公司通向那个目的地。对很多新创建的公司而言，勤俭持家是企业文化的根本，因此，有必要要求员工在外出公干时选择红顶屋小舍过夜。但是，假如谷歌公司用50 万美元年薪聘请了某位销售才俊，并且希望对方能长期效力，那也许会愿意让他在参加宝洁公司的重大会议前住进四季酒店，因为这能让他睡个好觉。
同样，在新创建的公司里，加班加点也是常态，因为你在和时间赛跑。但是Slack 公司的CEO 斯图尔特·巴特菲尔德的信条却是，假如你在工作时真的全力以赴，那效率定会成倍增长。他总是到点就下班，而且还倡导自己的员工也这样做。
文化因公司而异。适合苹果公司的文化绝对不适用于亚马逊公司。苹果公司以设计全世界顶尖产品为至高使命。为凸显这一理念，公司斥50 亿美元巨资建造了其时尚华丽的新总部。而在亚马逊，杰夫·贝索斯的名言是，“你们丰厚的利润就是我的机会”。他在公司各项开支上厉行节约，包括员工专用的10 美元的办公桌。以上两种文化都能各得其所，苹果公司的产品在精美程度上远超亚马逊公司，但亚马逊公司在产品售价上要大大低于苹果公司。
文化并不是某种使命宣言，不可能一经确立就永不改变。军队中流传着这样一句话：假如你看到了不达标的东西但却不予回应，那就等于在重新确立标准。这句话同样适用于文化。假如你看到了与文化相悖的东西但却未置可否，那就等于在创立一套新的文化。此外，当公司状况发生变化，你的经营策略因之发生调整时，文化也得随之改变，因为你的目标始终在变。
文化是最强大的生产力。
在商界，假如你的公司文化很强势，而产品很弱势，那没人愿意为之买单，再强有力的文化也毫无意义。因此，文化可能看上去更像是产品的陪衬。但假如你深入思考，会发现时间一旦拉长，文化会战胜某个时期那些看似不可战胜的结构性桎梏，并最终转变整个行业乃至整个社会的行为模式。从这个广义的视角来看，文化是全宇宙最强大的生产力。
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20 世纪70 年代，一群生活在布朗克斯的穷小子创立了一个全新的艺术门派——嘻哈音乐。短短二三十年的光景里，他们顶住了贫困、种族歧视，以及来自音乐界强烈的反对声，开创了全世界最受欢迎的音乐类别。他们发明了一种以率直和无所谓心态为前提的文化，由此改变了全球文化。
我们可以从嘻哈音乐DJ（音乐骑师）们如何对待碎拍——嘻哈最基本的形式——中感受到无所谓的心态。碎拍是一首歌中点燃所有人激情的部分，通常以鼓、贝斯，或者仅以鼓为载体。最原始的碎拍，那些人们从未听过的碎拍，往往被收录于一些不知名的唱片。这些唱片并不知名，一旦售罄，唱片公司也不会补货，这就导致供应链出了问题。嘻哈音乐型企业文化在这一过程中起到了很好的作用。拉尔夫·麦克·丹尼尔是让嘻哈音乐登上电视屏幕的第一人，提出了“致敬”这一嘻哈用语。他对我说：
提供唱片货源给商店的是一个叫兰尼·罗伯特的小子，他很清楚哪些唱片会火，因为他就来自嘻哈音乐的发源地布朗克斯。他将这些碎拍音乐推销给非洲班巴拉和闪耀大师（著名DJ）。当闪耀大师打出这段曲调时，其他DJ就会跟风，“我要得到那张唱片”，于是这些唱片一售而空。因此，兰尼的唱片收录的全是碎拍：碎拍第一辑，碎拍第二辑，等等。当然他无权这么干，只是当时没人关注这一点。
人们常问我为什么在写作时总爱引用嘻哈音乐中的歌词作为题记。在某种程度上，这是我那以失败告终的说唱生涯的后遗症。这是真事儿。但主要原因是，我对于创业以及公司文化的大多数灵感都是在嘻哈音乐的陪伴下迸发的，因此也算是我为它的功劳所做的一番回报。我常常觉得，早期的嘻哈音乐，比如Eric·B 和Rakim 的那首《跟着领头羊》以及Run-DMC 的《摇滚之王》，唱的就好像是我的创业故事。我正是在这样一种文化的影响下打点着自己的事业。
尽管无所谓心态是嘻哈文化的标志性特征，但真正吸引粉丝的却是它所体现的诚实态度。杰出的说唱艺人纳斯曾对我讲起他儿时的感受：
让我心驰神往的恰恰是它的那种不加修饰。人们常常以为世界就该是个完美仙境，就像《脱线家族》里描写的那样。人人都想做好人布雷迪，但内心深处其实是流氓拉卡尔。说唱音乐反映了生活中真实的一面——罪行、贫困、贪污腐败的警察。它摒弃了低俗音乐、福音音乐、Funk重金属音乐以及嬉皮士音乐等元素，由内而外地焕发出一种原汁原味的东西，一种真诚的东西。
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在与布朗克斯相隔千里的加利福尼亚，一群工程技术人员在企业文化领域的创新也几乎改变了整个商业的运营方式。20 世纪50 年代，集成电路微芯片的发明者之一罗伯特·诺伊斯与人创立了飞兆（又译仙童）半导体公司，那是飞兆摄影器材及仪器公司的一家子公司。
飞兆总公司设在纽约，一直以来，公司都在以东海岸特有的方式开展工作，而这种方式也已成为全美各大公司奉行不悖的标准。公司老板叫谢尔曼·费尔柴尔德，住在曼哈顿一座有着玻璃屋顶和大理石地板的房子里。他的高管们配有专车和司机，并都享有专属车位。正如汤姆·沃尔夫在1983 年刊登于《时尚先生》杂志的文章“罗伯特·诺伊斯的变革”中所言，“东海岸的公司采取的是封建社会的管理模式，尽管它们毫不自知。公司内部有些人是国王，是地主，是诸侯，也有些人是士兵，是耕农，是奴隶”。
诺伊斯不吃这一套。他手下的工程师——耕农们，可以在研发产品的同时兼做公司的主人。因此，飞兆半导体公司可谓独树一帜。上班时间定在早晨8 点，谁先到谁就能优先选择最佳车位。公司设在圣何塞，办公楼就是一个大仓库，里面是格子间，员工着装随意，西装不是必备之物。
诺伊斯也没有聘请职业经理。他说，“在当下，领导素养中最核心的一点是协助，而非领导。扫清一切障碍，让员工各展其才”。一种全新的、赋权的文化应运而生：每个人都责无旁贷，而诺伊斯仅仅是从旁协助的人。假如研究人员有了新想法，那他完全可以花上一整年的时间完善这个想法，无须担心别人追问结果。
一些员工在感受了诺伊斯那种强调独立精神的企业文化之后，选择自立门户开办公司，其中诞生了雷声半导体公司、西格尼蒂克半导体公司、通用微电子公司、英特希尔半导体公司、超微设备公司（AMD）以及Qualidyne 公司。可以说，诺伊斯无意之间为整个硅谷奠定了文化基础。
1968 年，诺伊斯在飞兆总公司升迁总裁无望之后，又创立了一家公司。他和同事戈登·摩尔（摩尔定律的鼻祖，据此定律，集成电器上可容纳的晶体管数目约每两年会翻一番），以及年轻的物理学家安迪·格鲁夫共同创办了英特尔公司，以迎接数据存储新时代的到来。
在英特尔，诺伊斯进一步推行平等至上理念。所有人都在同一间大屋子里工作，彼此以薄板相隔。诺伊斯本人使用的还是一张二手办公桌。午餐全部是三明治和汽水。公司不设副总裁，由诺伊斯和摩尔对运营情况进行全面督导，具体执行人员是中层经理，他们拥有相当大的决策权。公司总裁在开会时会布置任务，安排进度，但所有人都是平等的。
更关键的是，诺伊斯给工程技术人员和大多数行政人员提供高额的优先认股权。他坚信，在一个以研发和产品为驱动的企业里，当工程技术人员真正享受主宰权时，更有可能把公司当成家。沃尔夫在文中指出，“在英特尔，所有人，包括诺伊斯在内，都被诚邀参与‘英特尔’文化研讨会”。安迪·格鲁夫（日后担任公司总裁，并且成了知名的文化革新家）负责对新员工进行企业文化培训。他会问大家：“如何用一句话总结英特尔的运营理念？”有人可能会说，“在英特尔，你不必等别人来发球，球就在你自己手中，你有发球权”。格鲁夫会纠正他：“错。在英特尔，你可以放掉手中的球内部的空气，先把它折起来放进口袋里，然后用另一个球进攻，当你越过球门线时，再把口袋里的那个球拿出来并充上气。这样一来，你原本只得6 分，现在能得12 分。” 在这种氛围里，员工们创意频出。如果说硅谷文化无所不包，那么英特尔的文化就是将创意摆在首位。推陈出新历来过程坎坷，原因有二：其一，成功的少，失败的多；其二，即便成功，在成功之前也常沦为争议的焦点。假如某个创意能够被别人迅速领会，那它就算不上推陈出新。
试想一下，假如公司推行严格的问责制，对失败者施以重罚，那结果会如何？在东海岸，这是常见现象，管理人员的心思都放在保住现有职位上，为了避免失败，他们不计代价。一个创意摆在面前，假设90% 的可能性是它行不通，可一旦成功，它会带来千倍的回报，就算这是个值得一搏的买卖，以避免失败为己任的公司也是绝不会为之投资的。公司中管理人员的层级架构有助于剔除那些明显不靠谱的点子。当某个创意冲过层层关卡最终呈现在决策者面前时，它应该已经和其他有着相同经历的创意一同接受了评判，其中最优者自然排名靠前。这个道理似乎人人都清楚。可问题在于，那些一眼看上去就很出色的点子往往算不上真正的创新，而真正称得上创新的点子往往在一开始显得很不靠谱。众所周知，西联汇款公司曾经错失良机，未从亚历山大·格雷厄姆·贝尔手中买下电话技术的专利权，因为在当时，电话噪声大，容易串线，而且实现不了长距离通信。西联根据以往从事电报业务的经验，认为通信必须做到信号准确、覆盖面广。当维基百科问世时，外界都等着看它的笑话。一群普通人书写的东西怎么可能取代顶尖学者们的论著？而时至今日，维基百科涉猎的内容在全面性上已经超出了此前所有同类平台，成了百科全书界独领风骚的一支力量。
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