一百零八 上千万项目的思维
每个企业到了月底财务部门和业务部门都要出报表，资产负债表、损益表、现金流量表和各种管理类报表。单体企业的比较容易就搞定。
举例如果有一家集团类企业，下属公司几百家，内部关联交易错综复杂，在没有信息化软件的情况下，下属的五级公司报给四级公司，再报给三级公司，再报给二级公司，最后报给总部。层层上报，层层合并，内部众多的关联交易需要进行抵销，集团总部用一个月的时间能把上个月的合并后的各类财务报表做出来就算很牛了，而且还不能保障数据的准确率。
如果管理者从集团角度想看看某个数据背后的数据，例如：下属某个二级公司或三级公司或四级公司的资产分别有多少？资产中，流动资产、固定资产各有多少？流动资产中，货币资金有多少，应收账款有多少，存货有多少等等。所有者权益有多少？所有者权益中，实收资本有多少？资本公积有多少？盈余公积有多少？未分配利润有多少等等。
从总表看分表、总分类表、明细表、记账凭证、原始凭证。特别是集团内部的往来账，有些公司记录了销售，对方公司应该记录采购，有些公司记录应收账款，对方公司应该记录应付账款，如果这家集团内部每天发生一笔关联交易，大家都记得住，如果发生100或1000笔关联交易，不是可能，而是一定会有一方没有记录，或者延时记录，这就是一场管理灾难，如果是上市公司，这些事情如果不梳理清楚，就不仅仅属于管理优化问题，会面临证监会的各种处罚。
Tjg集团类似这样，财务部数十人，每个月的合并报表对他们来说是一场大战役，合并报表内容太多太长太宽，看不过来，每个人配一台超大电脑屏，有的人甚至配两台大电脑屏，天天盯着算数。
C总把我们介绍给具体负责的人员，他们提出来的问题都是非常实际的，对财务管理的要求不仅仅要适时，更要求实时，甚至提出要实时生成合并报表，实时看到各种往来账信息等等。这样的需求完全不仅仅是软件的需求，从客户集团层面都要从上到下提出各种规范和要求，否则系统再怎么先进，没有人去用也是白搭。
我们摸着石头过河居然创造出来一个需求，不过这个需求创造的太大，单靠天津公司是无法满足的了。
那一段时间，几乎每个礼拜，我和td都要去滨海新区拜访一次客户，td有时每周去二次或更多。客户非常认真和仔细，要看到实操的每一个细节，我们申请了集团公司和北方大区能数得上来，上的了台面的财务专家，甚至把xas系统财务合并报表板块的研发负责人都请过来了，反复的和客户讨论沟通。特别是北方区的wcg大顾问，财务专家，一般类的项目他们最多去个一二次。但他们都知道天津公司历来善于创造大项目，赢单率高，容易出业绩，团队成员好相处，所以都乐意随时给予现场帮忙支持。我们天津本地的财务大顾问csj更不用说了，几乎全职为tjg项目服务，天天琢磨着客户的需求在软件系统里面如何实现。
经过客户火眼金睛下的重度苛刻检验和反复锤炼，我们攻克了一个又一个难题，实际上从总部到大区到天津公司所有参与的顾问和客户共同成长到彼此都没有到达过的境界。接着客户就开始面对整个市场进行公开招标的部署。由于客户在行业中的地位和公司的潜力，以及项目规模大，报名的供应商真是你争我抢，争先恐后。特别是客户的预算就是没有预算，只要能帮助客户解决难题，创造价值，多点少点对客户来说，不是主要考虑的因素。所以这个项目吸引了国际上的管理咨询公司和国际ERP巨头公司，他们也联合提供服务，也就是最常见和流行的，由国际知名的管理咨询公司先做财务管理咨询，对业务进行梳理、各种规则制定、各种流程设置，然后由国际ERP巨头公司把这些都实现在软件内，这对当时国内的ERP行业来说就是大规模杀伤武器。因为这些公司一开口，就是几乎所有的世界500强企业都是他们的客户，都采用先进行业务流程重组或优化，再上ERP软件固化这些管理思路，为企业增强核心竞争力等等。
Tjg集团的需求够复杂，预算够多，自然也就引来真正的竞争之狼，当然，u集团携带者老客户的优势和国内最大ERP公司的招牌，同样不容小视。不能以为这个项目需求是我们创造的就认为一定能拿下，不一定，我们种了树，别人摘了果，我们炒了菜，别人一盘端，这种事随处都会出现，我们抢过别人的项目，别人也抢过我们的项目，什么都有可能发生，所以做项目，永远不能轻视你的对手，永远不能忽略客户的需求，两条腿走路。以客户需求为地基，夯实基础；以竞争对手的所有信息为参考，制定有效的对策；以自己公司的优势为尖刀，一针见血的找到突破口；以发自内心的热情为燃料，感染给每一位客户。这样才有可能走到最后。
国际型的管理咨询公司和ERP巨头们来了以后，我们还有些紧张，问客户，对方的实力如何？客户给我们说，世界排名第一第二的供应商就是不一样，团队的眼界就是高，产品就是专业，功能强大，浩如烟海，几乎所有的需求都能找到对应。我们听了以后既担忧又兴奋，担忧的是客户对这些供应商的评价很高，我们没有绝对的竞争力，兴奋的是，以前只有我们一家创造需求，什么时候开始选型不知道，现在多家都来了，在大家的推动下，选型的日子马上就要开始了。
客户虽然是大型国有企业，而且也是u公司的十五年老客户，按常理来说，国有企业组织庞大、人浮于事、效率低下、什么事都要讲关系讲人情讲背景讲吃喝，加上一定的老客户偏向性，本来我们就应该很难接触。但我们接触的财务团队公平公正公开、专业、认真、效率高，这个特点让我们走到今天的地步，但说明客户开放性和包容性特别强，既然开始公开选型，如果竞争对手特别强，也同样会选择别家公司做为新的集团级财务项目服务商，这点我们是深信不疑的。所以没有pk到最后，花落谁家都不一定，我们既对整个项目过程中与客户充分沟通和互动的坚实基础充满信心，同时也对来自国内外强大的竞争对手团队有些担忧。这个项目的竞争，残酷程度比我们刚刚签约的gjgc公司更为激烈。
好在客户目前的需求非常集中于集团层面的财务核算与合并报表功能，横向少，资金管理和预算管理都是以为不知道什么时候的事情，但纵向深，把这个领域的内容精细化到了极致。凡事就怕认真，看似简单的事情，认真的挖掘需求，复杂程度也很高，很多需求都超出了软件功能范畴和财股管理范畴。例如前面所说的内部交易的往来账，从做凭证开始就进行标识，但如果只有一个公司做了，另一个公司就是没有做，一个巴掌拍不响，到集团这里怎么反映出来真实情况？可以用辅助核算和内部往来通知单等等办法来解决，但是另一个公司就是从系统中、从邮件中、从手机上接到通知就是不做，你怎么办？好吧，软件还可以帮助你在软件平台的公共区域内全集团通报该做不做的公司，从提醒-通知-关联生成-全集团通报，软件只能帮你到这里了。如果还不行，就只能从管理角度发制度要求，和绩效考核挂钩，督促各级分子公司执行统一个会计制度和规范要求。
接着我们就开始准备简报的内容，这次讲标不同于以往的项目，由于客户的务实做法，务虚的部分都可以不用，直接聚焦客户在财务上碰到的难题是什么？我们在xas产品里面实现的基础设置、过程中和实现后的重要界面全都截图，眼见为实。说完了就要做，我们配置谁来做，顾问团队的资质是否能满足客户要求。做多久，是否可以满足客户要求的实现周期。最后软件+实施+可能的二次开发一共包干多少钱，这个很重要，客户是正规的国有企业，先上船再加钱的流氓厂商做法，客户是排斥和反感的。我们要清清楚楚的把我们的优势和弱势都实话实说。
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