海尔战略

前言：

企业的目的：追求价值最大化。基于这一原则，我们分析海尔目前的状

况、提出今后的构想以及如何调整战略。

第一章：海尔家电的战略

一、 海尔公司家电产品所处行业背景

1、电冰箱行业：增长速度趋缓，生产集中度大大提高

电冰箱是中国最早实现国产化的制冷电器之一，从80年代初起步，经

过近20年的发展，中国电冰箱已占世界总产量16%的份额而位居全球首

位。由于在国内市场已进入成熟期，市场运行的基本特征是相对平稳，不会

出现需求上的大起大落。电冰箱消费主要集中在城镇，农村由于受收入水

平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。

近年来我国的电冰箱产量一直维持在年产1150万台左右，而目前中国

电冰箱的生产能力为2200万台，设备闲置率高达47.7%，生产严重过剩。

预计今年需求为1200万台，由于城镇市场需求速度明显放慢，农村市场需

求增加，两者需求量分别在650万台和550万台左右。同时，电冰箱市场更

新需求持续上升，其中城镇更新需求比例将高达30%，农村也达10%。

我国的电冰箱企业经过多年的发展和竞争，已初步形成了以科龙集团和

海尔集团为龙头的格局，两家企业的产量占全国总产量的50%左右。“海尔”

电冰箱更是采取重服务、新品迭出而保持不降价的策略，其销售额稳居市场

前二位。

2、空调器行业：市场发展潜力巨大，但目前供已远大于求，生产与销售也

逐显集中之势。

空调器进入中国市场相对较晚，在国内制冷家电行业中属朝阳产品，近

两年国内空调工业发展呈上升态势，平均年增长率保持在20%以上，可以认

为空调市场正由萌芽期进入成长期。但另一方面，由于空调市场的迅速发

展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，如海尔集团杀入前三

强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业

中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求

矛盾突出，因此今后空调行业的竞争也会十分激烈，竞争的结果将是品牌的

集中度提高，而小企业将面临被吞并或淘汰的厄运。

空调器在家用电器中属高档消费品，进入中国居民家庭相对彩电、洗衣

机、冰箱等家电产品时间较晚，在80年代末期中国空调市场是进口机一统

天下的局面。以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，逐渐从

进口机市场中争夺自己的份额。进入90年代，以格力、海尔、科龙为代表

 

的国产品牌成功地跻身于空调市场的前列。目前，空调市场已形成国产品

牌、合资品牌和进口机三足鼎立局面，其中国产品牌占据了70%左右的市场

份额。

空调行业的生产总供给根据全国国产前十位、合资前十位的生产能力计

算，累计超过1500万台/年，若包括不具备规模及新近介入空调行业的企

业，估计国内目前总的生产能力应在2300万台/年左右。而中国96年空调

市场销售为550万台；97年为650万台；98年为780万台；99年为920万

台；2000年预计为1100万台左右，产能已明显供大于求。

尽管空调市场出现了明显的供大于求的局面，但相对于其他家电产品而

言，空调市场的绝对需求量是逐年递增的。而彩电、洗衣机、冰箱等家电产

品的市场容量虽然远远高于空调，但其需求空间多取决于产品的更新换代和

新家庭的组建，上升余地较小。据统计，全国城镇居民每百户空调拥有量不

足20台，远低于彩电、洗衣机、冰箱的80台水平，随着居民的生活水平不

断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展

潜力将是巨大的。

二、一个更大的背景：盈利正由生产转向服务

在由系统集成 、项目、产品、装配和服务组成的增值链中，传统的增值在产

品和装配阶段，而现在对增值做出重要贡献的是系统集成和服务阶段。

文本框: Revenue文本框: Facilities Management文本框: Service文本框: Assembly文本框: Products文本框: Projects文本框: Management文本框: Competence文本框: Service文本框: Know-how文本框: System Integration文本框: Today文本框: traditional

通过对各行业在二十世纪的最后十年的发展分析，可看出在同一时期生产增长了

5%，而服务增长了30%。

产品和项目失宠的原因：

由于市场竞争愈来愈激烈，产品差异愈来愈小，从而导致愈来愈低的产品忠

诚度。市场竞争引发起价格战，在挖掘了降低成本的所有潜力之后，在价格战中牺

牲的最终还是产品的利润。在项目市场，竞争同样激烈。企业在其所投的大量标书

中有幸获得一些项目，却常常由于价格的压力以及项目管理的难度而在最后获得负

的盈利。

服务业突起的原因：

由于单纯的产品竞争已不能保证获得利润，也不能保证留住客户，所以企业之

间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。除了产品本身，吸引客户的

还有什么呢？答案就是服务，一种客户可以依赖的、贴身为客户的忧虑着想的、为

客户带来利益的服务。因此，这里的服务不仅仅是传统意义上的售后服务，而是与

客户行为交织在一起的(interwoven activities)最终带来稳定的客户关系的商业行

为。对企业来说，提供服务的同时带来了服务收入的提高，也扩大了市场份额，为

客户延长了投资寿命的同时也稳定了与客户之间的长期合作关系，赢得了长远的盈

利潜力。

三、海尔白色家电的发展方向

1、以“渠道建设”取得白色家电的市场领导地位

文本框: Construction文本框: Agriculture文本框: Production文本框: Service文本框: 125文本框: 120文本框: 115文本框: 110文本框: 105文本框: 90文本框: 95文本框: 100文本框: 88文本框: 99文本框: 98文本框: 97文本框: 96文本框: 95文本框: 94文本框: 93文本框: 92文本框: 91文本框: 90文本框: 89

在规模经济、垄断优势、竞争优势和资源共享等理论的支撑下，企业的横向一

体化是其发展到一定阶段的必经之路。事实也表明，只有做到市场的前一二位才能

保住盈利优势。

参见模型Profitability of Business in Market position。

从本文第一部分的海尔公司的两大拳头产品所处行业背景分析可知，海尔

的冰箱和空调目前都占据着国内市场的绝对优势。美国《家电》对中国家电市

场按销售额进行的排名中，海尔名列第一。在分产品进行的排名中，海尔在冰箱、

空调、双缸洗衣机、滚筒洗衣机、吸尘器等领域均名列第一。美国《家电》还统计

到，在2001年，海尔生产的白色家电在中国市场上的占有率为四分之一。在全球

品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。

因此我们认为，海尔已经在其传统的白色家电行业基本取得了市场领导地

位。但是海尔如何才能稳固并扩大其白色家电市场领导地位呢？是继续用“激活休

克鱼”的方法来兼并形形色色诸如微波炉吸尘器之类的白色家电企业吗？在产品、

价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势来赢得竞争已是非常困

难。因此在产品同质化的背景下，惟有“渠道”和“传播“能产生差异化的竞争优

势。可见，未来企业的竞争不仅是产品的竞争，而且更是销售渠道的竞争，得销售

渠道者得天下。

因此，海尔要确保市场地位，就应该发挥其网络优势，将建立更强大的分销

网络作为战略重点。在消费品市场上，已出现了销售商的品牌压过产品品牌的现

象。如最近国美电器也已开始销售贴牌生产的国美电脑，直接向市场领导者联想发

起侧翼进攻战。可以预见，随着家电产品差异化的逐渐减小，消费者对家电产品的

品牌关系将逐渐从产品本身转向为起源于对服务的印象。

文本框: Loss文本框: Profit文本框: No 4 or worse文本框: No 3文本框: No 2文本框: No 1

当拥有强大的营销渠道，海尔可用贴牌生产的方式拥有一切家电产品。依靠

完善的销售网络和服务体系，海尔源源不断地向市场提供全系列的贴牌生产的家电

产品，这才是海尔永保家电市场领导地位的武器。这种具有无比竞争力的销售服务

网络的建立，可以采取与各类大型的零售商合作。这种合作可以采取参股、控股、

签约等多种形式来完成。

面对当今变化较快的市场环境，海尔首先根据自身的战略要求来制定有针对

性的渠道组合方案，并进行分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道顾客进行细

分，制定与战略相匹配的渠道组合方案。这样，海尔可以逐渐摆脱生产负担，直接

面对消费者，用渠道创立新的竞争优势，赢得更大的市场份额。

2、主导产业的服务化

海尔在其家电行业的快速稳健的发展，是迄今为止海尔的举世瞩目的成绩所

在，也是他真正的唯一成就。海尔的主要利润来源仍然是白色家电一块。

海尔要成为中国的GE,还有很多需要成就的事业。我们认为，在现有基础上，

海尔白色家电产业除了要继续扩大经营国际化和跨国经营管理的本地化之外，一个

当务之急便是主导产业的服务化。可喜的是，海尔的领导人具有相当远瞻的战略眼

光。就在家电市场价格战硝烟弥漫，家电企业忙于应付之时，海尔已经在从事主业

服务化的实践。

海尔在继续加强传统的服务的同时，引入了两大服务体系。电子商务系统和

客户关系管理系统。

电子商务是海尔驶向新经济的加速器。海尔的电子商务的特色可以用两个加

速来概括。一是加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击ww.ehaier.com，

海尔可以在瞬间提供E+T>T，即传统产业务（T）加上电子技术手段（E）大于传

统业务，强于传统业务；二是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，

www.ehaier.com都会提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦。海尔的

电子商务手段不靠提高服务费来取得赢利，而是靠提高在B2B的交易额和B2C的

个性化需求方面的创新取得赢利。2000年海尔在此电子商务平台上已实现超过12

亿元的交易。

海尔CRM（客户关系管理系统）联网系统实现端对端的零距离销售。传统的

企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，

导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔正在实

施的CRM系统是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内

部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定

单，快速满足用户需求。

然而要真正实现海尔主业服务化，海尔还应将生产外包，将资源集中于服务

业的发展。这就对海尔的“激活休克鱼”战略提出了质疑。海尔的“激活休克鱼”

就是兼并，它曾使海尔在二十世纪九十年代迅速成长，但到了现阶段，海尔则应该

“放生”。就是将集团下的一批家电生产企业卖出去，使其成为专门的制造公司。

这些专业制造公司与海尔的关系是合同制造关系（Contract Manufacturer），即贴

 

牌生产。通用电气利用中国的低成本的竞争优势，与万宝签署价值15亿元的电冰

箱生产合同就是很好的借鉴。

海尔的主业服务化发展和海尔的多元化发展，都对海尔的资金链提出了严峻考

验，转卖生产企业的另一益处就是海尔可在资金上取得回旋余地。面对加入WTO

后国际大公司呈山雨欲来之势的竞争，这将是海尔不得不面对的选择。至于现阶段

中国市场存在的退出机制问题，则是另外一个课题。

当然，生产外包的同时要解决几个重大问题，其一是加强技术开发，其二是建

立有效的合同制造管理体系，再就是售后服务体系与合同制造商的衔接。海尔除了

将生产外包，还可以通过并购的方式发展更广的服务领域。这种并购可能与主业有

关，也可能与主业无关。但是只要是达到了企业价值最大化的目的，多元化的服务

业都应考虑。具体的方法在本文以下部分将提到。

第二章：海尔的多元化战略

一、多元化：规避风险，谋求进一步发展

由于海尔以上的两大拳头产品面临着极大的挑战，尤其是进入WTO

后。最近价格战频繁发起，导致家电行业的整体利润缩水，于是多元化成为

海尔的头等选择。为了加速其进入“世界五百强”的目标的进度，海尔开始

在多个领域，如金融业、高新技术产业，开始实施其多元化战略。如：先是

收购鞍山信托20％股权，后与长江证券洽谈增资控股，又要入主青岛市商

业银行；另外，与美国纽约人寿合资经营寿险公司。一切迹象表明作为家电

巨子的海尔，近日频频向金融领域伸出橄榄枝。家电企业与金融资源结合后

的利润空间令不少市场人士猜测：海尔意在构筑明日的金融帝国？

海尔的以上动作意味着海尔战略转移的开始，它有意识借鉴通用电气等

国外大企业的成功经验，以产业资本进入金融行业。风险在于，海尔的管理

能力与企业文化在金融领域能否获得成功。现在，海尔是以高起点，强势进

入金融行业的，这就要求它在一个大的平台上去运作，就需要整合资源的能

力。金融行业与制造业是不同的，如果运作不好风险很大。好在海尔选择的

是一家上市公司，上市公司资产的流动性比较强，如果运作不好还可以退

出，所以收购上市公司可以规避难以退出的风险。家电企业的现金流比较

好，如果海尔年收入达到４００亿元，估计现金流能达到８００亿元，投资

金融行业，资金可以更好地发挥作用。

海尔要走向国际市场，要扩大规模，要保持高速发展，必须要搭乘金融这条

大船，才能平稳发展。很难说最近一年来国际市场的动荡以及国内家电业绩持续下

滑，是否加速了海尔进入金融业，不过，海尔的动作确实让我们看到它需要的不仅

仅是一个壳：此前，手机业务在香港借壳上市，这或许说明，海尔认为一条大船要

航行得更快，就需要分拆业务去上市，一来可以借助资本发展得更快，二来可以分

散风险。

 

不过，反对之声也很强烈。海外财团的投资观念是分散风险，使资本最大

化，但是他们明白一个道理，即经济周期是难以抗拒的，在投资组合中讲经济周

期。海尔在这个时机进入金融业，表面上看证券市场价格很低，但潜在的风险什么

时候会释放？全球经济处于衰退之中，未来两三年，银行的坏账是非常容易出现

的；证券市场的投资收益也不高；就信托业务，海尔有人力资源来运作吗？有人分

析，海尔一直没有自己的财务公司，或许是希望通过信托投资公司来更好地加强资

金的使用效率。

　　如果说，在内陆真有产业资本和金融资本的结合，可能还为时过早，我们看到

这种结合目前还是相当表面化的，实际上金融资本与产业链条并没有实现真正意义

上的互动，有的甚至是完全割裂的。很多某些企业由于主业不佳，一下子就转型成

为金融投资公司，也宣称搭上“产融结合”的大船。

　　此次海尔掀动金融购并风暴貌似突然，但这是海尔走向国际化的重要一步。应

该说，这次行动不是说应不应该来，而是迟早要来，现在看，来的迟了一些。不

过，这不会影响海尔前进的步伐，其成功的关键在于资本链如何为产业链的延伸提

供真正的助力。这点，海尔需要谨慎考虑。毕竟，GE的产融结合是建立在其强大

的核心竞争力：独步天下的兼并和收购体系，保证其收购的成功率。另外，GE的

产融结合是以高附加价值的产品为基础。而以上这两点，正是目前的海尔所缺乏

的。那么，海尔的多元化道路应该如何走？下文将会详细论述。

二、多元化的战略分析

在现代社会中，企业面临的问题是生存与发展，而决定企业的生存和发

展的关键在于企业在其发展的过程中选择的成长战略。多元化就是其中一项

值得考虑的战略。但是，由于市场的变幻，时间的压力等因素的影响，使多

元化战略必须深思熟虑的决定。

对于多元化战略的战略，我们必须从以下八个方面考虑，

1. 企业的战略资产及其特性是多样化决策的起点；

2. 现有战略资产与拟进入的新产业之间是否存在协同效应？

3. 企业进入新产业是否还需要其他不可缺少的战略资产？

4. 企业可以通过什么途径获得其他不可缺少的战略资产？

5. 如何将现有的关联战略资产与新获得的战略资产在新产业领域整

合？

6. 在新的产业领域创造新的特有战略资产和竞争优势的可能性。

7. 多样化的成功对原有主业有何积极影响？

8. 现在采取的多样化战略对将来多样化的影响

我们着重探讨海尔如何成功地实施多元化战略以及该如何走产融结合的

道路。

首先，500强中有80%以上都是成功地进行产融结合的运作。海尔希望

通过投资金融企业产生跨行业的协同效应。金融业对产业的支持可通过向消

费者提供消费信贷等一系列金融创新的行为提高产品在市场上的竞争力，为

 

全球化提供金融服务，提高集团的整体业务的抗风险能力，与资本市场的运

作相结合；海尔在产业上的优势，比如遍布全球的客户网络、用户资源等也

可为金融的发展提供支持。

海尔正尝试“通用”模式，并经历过“名牌战略阶段”、“多元化战略

阶段”，现正进入“国际化战略阶段”。要成为中国的GE，海尔必须做到

“经营国际化”、“主导产业服务化”和“跨国经营管理的本地化”。

虽然现在海尔的家电比例较重，而且不拥有类似GE的高附加价值的产

品，但其品牌价值和销售渠道是其核心的竞争力。这样，海尔可以充分利用

交叉销售模式，也就是充分利用客户的信息资源，销售更多的产品和服务给

同一顾客。

因此， 海尔战略的着眼点应是业务流程，而不单单是产品和市场，同

时要把业务流程转化为战略能力，不断为顾客提供超值服务。这样，一旦以

公司的潜在能力为基础重组公司，便可以利用这些能力为公司确定新的经济

增长点，使公司可以在不同的地区、产品和业务方面具有竞争能力。

三、多元化的解决方案

要成功地实施多元化战略，海尔应成为一个控股公司，用其品牌来来支

持不同领域的产品。控股体系是建立在竞争战略的经济学基础上，它把多种

潜在独立性的业务集中到控股公司手中，以发挥控股优势。但是，要采取控

股体系，必须明白自己应该拥有哪些业务？应采取何种方法控股？目前海尔

控股公司的业务组合如下图：

文本框: 海尔国际投资控股集团

文本框: 电器产业文本框: 金融产业文本框: 通信及IT文本框: 服务业文本框: 相关产业文本框: 打造海尔电器国际集团公司文本框: 筹建海尔Capital（财务公司+控股银行，证券公司+组建投资基金文本框: 通信终端产品制造（中建数码）+芯片研发及制造（海尔芯片）+IT（海尔电脑）文本框: 流通服务业（海尔物流、海尔商流）+咨询业（海尔咨询）+技术及标准供应（海尔中央研究院等）文本框: 塑料工程+药业+地产业+旅游业文本框: 纽约资本市场文本框: 国内资本市场文本框: 香港资本市场文本框: 国内资本市场文本框: 国内资本市场

控股公司不能只着眼于下属业务部门之间的相互联系，而要看他们的专

长与业务需求之间的契合程度，以及拥有这些业务是否能为公司创造价值还

是破坏价值。如海尔的手机和电脑这类看来似乎相关的业务，实质上需要不

同的管理和技术。因此，改变公司的业务组合以适应控股公司比改变控股公

司以适应其业务要更容易。

要判断这种契合程度，应考虑四个方面：

1、 成功开展业务的关键因素。这样我们可以判断哪些地方控股公

司能产生积极的影响，哪些地方有消极的影响。

2、 在哪些业务领域有改善的机会，这些是控股公司可以增值的地

方，代表提高业绩的潜力。

3、 分析控股公司的特点，并把它们归类。这样可以确保公司在判

断其影响与商机和业务需要是否有可能契合时，能对控股公司

的特点有全盘的考虑。

4、 财务结果。根据各业务在控股公司影响下取得的业绩，来检验

公司的判断是否正确。

然后，根据以上衡量出来的结果，把这些业务分为五类：

1、 非常契合（中心地带，优先发展）

处于该地区的业务有改进业绩的机会，而且控股公司知道

如何去改进，这些业务具备控股公司非常了解的成功关键因

素。同时，控股公司不存在破坏价值的特点，而其特点与业务

的成功因素不存在任何冲突。如海尔的 激活“休克鱼”的做

法。处于中心地带的业务应在公司的业务组合中占优先地位。

2、 某些地方契合（中心地带的边缘业务，谨慎考虑）

控股公司会有些地方与处于该区域的业务契合，有些则不

能。因此控股公司必须对成功的关键因素有透彻的了解，避免

那些带来破坏价值的影响。如海尔进入人寿保险业，充分发挥

海尔的“以人为本”的企业文化以及其品牌的影响力。另外，

现在海尔做金融的样本就是GE通用电气公司。美国通用“产融

结合”模式就是“交叉销售”模式，GE充分利用客户信息资源销

售更多种产品与服务给同一客户的一种销售方式。美国通用汽

车公司可以向客户提供购车贷款服务。通用汽车有自己的银行

提供贷款意味着增加业务。对通用而言，可以充分利用与客户

的良好关系使客户的价值最大化，省去开发新客户所耗费的时

间与费用。GE每年1200多亿美元的收入，其中金融占了近一

半。在欧洲某些市场，GE出售每台汽车获利可能只有5美元左

右，但是通过售后、租赁、消费信贷等服务，GE同样可以获得

可观的利润。像海尔这样拥有知名家电品牌、拥有最终客户的

 

企业采取GE此类模式的确得天独厚。

3、 某些地方步契合（核心业务，有可能的话考虑出售）

海尔的白色家电业属于其核心业务，是公司维持稳定的重

要来源，为公司创造稳定的现金流和可靠的收入。但该业务可

能拖公司的后退，减缓创造价值的速度，分散控股公司经理开

展其他价值更高的经营活动的注意力。因此，海尔应在其白色

家电业务中寻找新的控股机会，把它们转化为1或2的类别。

如果努力失败，一旦发现其收购价超出这项业务的今后现金流

的预期折现价格，则应考虑把这项业务脱手。

4、 虽然比较契合，但进一步创造价值的机会不大（立即出售）

如海尔的个人电脑项目。虽然表面上看它使用了海尔原有

的服务渠道和市场声誉，但一直无法超过联想、戴尔、方正等

PC商。销售电脑的关键在于如何缩短存货周期并为客户提供定

制化服务。也就是说海尔并不拥有这方面经营的专业知识。

5、 有可能破坏价值（关注与成功关键因素不契合的业务，放弃）

如海尔目前的药业和地产业逐渐势弱，创造价值的可能不

大但有可能破坏其价值，与控股公司相抵触。在业务组合中数

量较少，应尽快放弃或出售。

这样，便可确定哪些业务需要保留，哪些需要放弃。因此，海尔公司根

据以上的结果进行业务整合和拆分。一个出色的多元化公司不会满足于只创

造价值，它要创造出超越竞争对手的价值，谋求控股的优势。此外，保持契

文本框: 核心业务:虽然比较契合，但进一步创造价值的机会不大（立即出售） 文本框: 有可能破坏价值（关注与成功关键因素不契合的业务，放弃） 文本框: 某些地方不契合（有可能的话考虑出售） 文本框: 某些地方契合

中心地带的边缘业务(谨慎考虑)

椭圆: 非常契合

中心地带(优先发展)

文本框: 高

成功关键因素与控股公司的特点契合

低

文本框: 低 控股机会和控股公司特点之间的契合 高

 

合是一个动态的过程，随着业务需求的变化，控股公司必须不断审核其经营

行为和业务组合。以上也是海尔今后制定、实施战略的方向。

结语：

正如管理大师德鲁克所言：“企业的作用是实现经济增长的机构有效利

用一切创造财富的资源。”因此，不管海尔今后是否走多元化还是单一化的

经营道路，都应该按照上面的“契合理论”对其业务进行分析，选择进入或

退出，最终实现企业的价值最大化。