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为什么需要单元生产线？
随着社会的发展，市场需求呈多样性变化，为适应市场需求的不断变化，生产方式大致经历了如下演变：
手工生产方式到大量流水线生产方式到JIT生产方式；
制造业也经历了类似的演变，可细分为以下几个阶段：
手工作坊制造到批量流水线生产到模块化单元生产JIT、精益方式到敏捷制造。
1913 年福特创立了大批量流水线技术，加速了工业化进程。但在上世纪中叶开始，市场需求呈现多样化，多变化，单元式生产应运而生，上世纪 70 年代，日本丰田公司平台单元式生产代表了这种生产方式的应用水准。
为进一步加强对市场的快速反应，降低生产成本，日本的 JIT 方式产生，丰田公司研究的“ U ＂字型单元流水线采用拉动式管理代表了这一时期制造方式的先进水平。
1990 年根据 JIT 方式，创造性的提出精益生产方式，世界上许多大公司根据自身情况，结合JIT，精益思想，推出了许多单元式生产，如平台作业、模块生产、 单元作业、Cell Line 等。
采取单元式生产，是实现多品种、小批量生产的最优选择，也是实现精益生产的前提。我们选择 Cell Line 这种人工流水线是结合自身实际情况和需要，和众多单元式生产相比，它有其自身的特点：
（1）和其它单元式生产一样，都采用一个单元完成一种产品的全部生产过程；
（2）Cell Line 是由人工流水线组成的生产单元，形成一定长度、形状的流水线；
（3）以更加简单，通用的设备（积架）取代自动化设备；
（4）以高柔性的生产功能实现快速、低耗生产；其柔性体现在可迅速向 MC、大批量流水线、客户化生产、大量客户化生产转变，品种上可以迅速切换。
由于 Cell Line 方式是精益生产的思想一种具体体现，其生产运作必须符合精益思想：
(1) 取消一切不增值的工作；
(2) 双零目标 (零库存，零缺陷 )；
(3) 员工进行协同工作；
(4) 加强沟通，促进了解；
(5) 不断改善的思想。
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什么是单元生产线
CELL化生产是指一种精益生产方式，通过此手段，公司可以尽可能小的成本来制造出一系列的满足顾客需要的产品。在CELL化生产中，设备和厂房被以特定的顺序安排，通过这种安排，材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程。
CELL化生产是精益生产方式中最主要的组成部分，精益生产方式是有利润地生产出满足顾客要求的各种产品的主要方法。精益生产方式通过减少生产中的浪费使得公司更加先进和更加有竞争力。这里指的浪费特指生产过程中额外的﹐在成品中没有丝毫价值体现的任何部分。列出了精益生产流程中出现的八种典型的浪费。
CELL化生产的名字来源于单词“CELL”，精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些都是为了完成流程或流程的一段所要求的。譬如：如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割，CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。
单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。
和单件流相反的就是量产。虽然许多公司都很批量生产产品，但是却导致了流程中的延误。在所有的批量产品都完成流程之前，没有一个产品能够先传送到下一个流程。数量越大，某一单个产品在流程之间停留的时间就越长。
批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性：
1. 他延长了顾客订单的交期；
2. 他需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品；
3. 他增加了产品被损坏或者破坏的可能性；
相反，单件流却能解决上述问题：
1. 他允许公司以最少的延误将多种产品交到用户手中
2. 他减少了搬运和存储所需要的资源
3. 他降低了产品被损坏或者失效的可能性
4. 他暴露了其它问题以使其受到重视；
单件流是一种理想的状态：在日常作业中﹐不可能也没有必要总是某一时间只流一个产品。最重要的是以最少的延误和等待实现产品流的不间断。CELL化生产帮助你关注流过整个流程的材料，而不是关注某种作业的设备。
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建立单元生产线考虑（意识5S）
“固定观念”表现的具体方式是“这只是说说而以”或“内与外有别吗”“我们又不是世界500强”等等，这是无理的最后抵抗。一个流的改革过程也就是与旧观念斗争的过程。为了战胜抵抗力，应该紧紧抓住二十一世纪的制造方向，应该有不可动摇的改善精神。
实现一个流，大体会受到二个方面的抵抗：一是“1个”的抵抗，另一个是“流”的抵抗。“1个”就是一个，毫无余地的“一个”。制造出一个不良品，那么全部都是废品。还有，“1个”不能转让给任何一个人，是一个人完成很多作业，那么很多人就会抗拒这种变革。
提到“流”就更加残酷了，因为它打破了以往的制造体系，很多干部会为此受到冲击（调整管理职责），所以实践1个流，会让很多人感到不安。这种不安集中在一起，就会在每个人的心里产生一种抵抗情绪。
因此首先要进行的是意识改革，其中，首先必须做的是，一定要抛弃固有的具有神话色彩的旧的观念。我们会发现旧观念，并不是那么的牢固、不可动摇，这只是一般性的“固定观念”
5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）和3定（定位、定品、定量），并不是为了表面好看的面子工程，也不是为了心情轻松而搞的娱乐活动，其根本宗旨是改善人员素养，维护改善结果，创造长期改善的氛围和意识更新。
所谓整理整顿是为了只留下有用的东西，并科学摆放、规范现场，从而达到不管是谁都能很容易快速地找到现场的任何设备和人。让工厂的全貌从内到外，从内容到形式结构都一目了然，在这个基础上，提高现场管理水平和劳动效率，最终提升人员素养。
所谓清洁既是整理整顿清扫的标准化，是指将现场一切细节进行正常与异常，安全与危险，有效与无效的目视管理固化，让这些问题全部一目了然，同时对5S的前三项进行规范考核和评价，之后进行持续改善。可见5S与3定是相互联系的现场改革基础。
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建立单元生产线考虑（现况和流程化）
价值流是产品的生产过程所需要的全部活动，包括增值和不增值活动。
（1）从原材料到产品交到顾客手中的生产流；
（2）从概念到投产的设计流。本书的价值流分析着眼于为精益生产“一个流”相关联的生产流程进行再造的实施与改善。
进行价值流分析意味着对全部生产运作过程进行研究，而不是单个工序；改进整个过程，而不是仅仅优化局部。我们所要求作的价值流分析的含义很简单：从用户到跟踪供应商产品的生产路径，在材料和信息流中仔细画出每一过程的代表图形，然后现场查询关键数据，并画出企业需要改善的价值流的“未来状态”图。
通过现状分析我们了解到大量（批量）生产的基本问题是价值流中每个生产过程都作为一个孤岛独立运作，只是生产及向前推动、搬运而不管下游“顾客”的实际需求。因此造成大量的不必要的搬运、计数、储存等浪费，更重要的是它延长了制造周期。
结果用于生产一个产品的加工时间（增加价值的时间）非常短，而产品通过工厂所花费的全部时间却很长，因此严重削弱了工厂对顾客需求反应的灵活性，很多企业不得不靠库存来保障交货，大大增加了生产运作成本和经营风险。
1、P/Q分析目的：
为什么第一步是选择对象生产线和产品呢？这是因为最初单元生产线的成功将在改革和精益实践中起很重要的作用。如果调查不清，选择不适合的生产线，则会出现实施不顺利的情况，改革会处于逆行状态。选择生产线的最终目的是为成功引进一个流单元生产打开突破口。
建立“一个流”CELL生产线的前提,是确定改善对象到底是什么样的产品，工具是P/Q分析（P表示产品品种（Products），Q表示各品种的数量（Quantity），品种与数量间的帕雷托图分析也就是P/Q分析）。
为了使产品与产量之间的数量比例关系明确化，我们通过分析确定各产品类别的工艺特性进而决定生产线的结构构思。图5－3里举例说明了P/Q分析表。参考这个表我们把分析方法加以说明如下：
在实现单件流时候，我们可以先进行工序的流畅化改善，这样可以减少一些浪费甚至达到下面的目的：
2.1.1 无中断。指生产中，产品不断流，实现生产均衡化，无人为中断，无其它影响因素中断整条物流。因为一个工位的中断造成的是整条流的中断，其浪费为整条流的停顿，而不是一个位或一个人，需要员工与管理人员具有这种全面意识。
2.1.2 无绕道。指产品流基本实现直线运动，无绕回，迂回现象。主要指产品流的流通、通畅、无阻碍、直线运动，减少绕道现象，或绕过不必要的工位。
2.1.3 无回流。指产品流不能从后面工位再流回到前面工位。一方面是人为回流，主要是员工自己人为的返回，另一方面 设备布局中的传递绕回现象应减少。
2.1.4 无等待。主要指作业人员等待的浪费。实现工位之间生产均衡，无时间上的差异，实现流畅作业。
为实现物流的流畅、合理，IE 中对员工作业归纳为“六不让＂：不让等；不让碰；不让动；不让想；不让找；不让写；以实现产品流的合理化。
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