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导读
精益改善最重要的是培养干部员工具备改善的思维方式，而人们往往会固守过往的经验，难以做出变化，单单依赖直接告知的方法，又容易引起下属的抵触，不能达到良好的效果，而运用教练型的工作方式，充分理解地倾听，带着好奇的提问，把改善事务与个人发展的目标紧密结合起来，就能够快速激发下属的内在动力，开拓思路，促使下属在做改善的过程中快速建立起改善思维，下面这个企业实施的改善案例，给了我们很多启示。
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李总的挑战
李总是一家木地板生产工厂的主管生产的副总经理，刚刚空降加入这家公司三个多月时间，由于有从事企业精益改善十多年的工作经验，获得了教练型精益领导力的培训认证，老板特别期待在他的带领下，管理团队能够建立起改善的思维方式，积极地展开各层级的改善工作，促使公司具有更强的市场竞争力。
李总了解到公司的管理干部虽然接受过一些精益管理的培训，但仅仅局限在机械地使用精益管理工具的状态，没能深入把握精益管理工具背后的管理逻辑，没能建立起改善的思维方式，导致现场产品质量不够稳定，产品交期延误的现象时有发生。
最近，连续有几家客户投诉地板表面的压痕问题，李经理决定从这个问题着手，运用教练型辅导方法，带动相关部门的管理干部在实施改善的过程中，体会和建立改善的思维方式。
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启动改善项目
李总找来了品质部梁经理，先问了梁经理加入公司来的成长经历，然后又问梁经理将来在自己职业生涯最高峰的时候，希望自己是怎样的状态。梁经理腼腆地表示自己希望有一天能够成为企业的高管，带领团队创造出优秀的业绩。李总又问梁经理，在自己成为公司高管的时候，自己带领的团队是怎样的状态呢？梁经历两眼闪光地说，那个团队应该是激情满满，不怕困难，勇于改善的状态。
李总又问，那样的团队具备了哪些能力呢？梁经理思索了一下说，团队应该具备的能力有及时发现问题的能力，清晰分析问题的能力，群策群力地商量改善措施，彻底地落实实施的能力，并且在改善过程中大家都能够有所学习有所收获。
李总微笑着高兴地赞扬了梁经理，又问，该怎样培养这些能力呢？梁经理坚定地说：我们可以确定一个改善课题，带着大家做改善。“
李总带着欣赏的眼光点了点头，说：非常好！，我们从哪里开始着手呢？“
梁经理说：“最近连续收到了几家客户投诉地板压痕的问题，我们做这个改善项目吧！”
李总问：“哪些人可以一起参加这个改善项目呢？”
梁经理说了几个人的名字，李总点头认可，让他找各个部门的部门长商量确定。
几天后改善团队成立了，梁经理邀请李总作为改善项目的辅导员，参加改善项目的第一次会议。在李总的指导下，改善团队有了自己的队名和口号，明确了压痕问题对公司的客户信誉带来的负面影响，激励大家共同努力，消除质量缺陷，挽回公司损失，并且确定了每一个人在这次改善活动中希望得到的收获，每位团队成员都摩拳擦掌，迫不及待地想要做些事情了。
梁经理组织大家分析了可能导致压痕产生的因素，分派给团队成员到生产现场逐一进行确认。
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推进改善项目
又过了几天，李总得到了梁经理的汇报，大家调查确认是“木皮中夹有木屑’和 “生产过程中作业员没能认真检查清理压板机钢板表面”这两个因素带来的压痕缺陷，但是在商量改善对策的时候，团队成员之间出现了争执，每个人都有自己的意见，相互指责对方的改善措施存在疏漏，不能达成共识。
李总参加了大家的讨论会，问大家，我们做这个改善项目的根本目的是什么？怎样的改善措施是成本最低、效果最好的呢？
在李总的辅导下，大家沉下心来，聚焦找到的两个真正原因，一起为消除这两个影响因素出主意想办法，最终确定了改善对策，分派给团队成员分头实施。
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改善收获
三个月后，生产线QC统计的压痕缺陷比例显著下降，从改善前的0.26%下降到0.12%,压痕缺陷率下降了近54%，近期也没有再接到客户对压痕缺陷的投诉。初步计算的改善收益将近10万元。
李总又指导改善小组成员把有效的改善措施在作业指导书和检查表上显示出来，再次对作业员工做了培训，并要求生产管理干部在日常检查过程中重点关注这些项目的实施情况，保持改善成果。
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改善总结
在改善团队的总结会上，改善团队组长梁经理组织大家做总结，每个人分别回顾自己在这次改善活动希望得到的收获，看是否达成了自己当初设定的目标。
回顾三个月来的改善经历，大家感悟很多，认识到要有“空杯”的学习心态，要深入作业工序做检查，不能凭借自己过往的经验做判断，要多和作业员工沟通，为员工创造良好的工作条件、要有长期作战的心态，要有“勿以善小而不为”的心态等等。
听着大家充满激情和深刻启发的分享，李总深感欣慰，感受到用教练型的工作方式的强大力量，自己不再依赖直接告知的方法，每个人的聪明才智都在改善活动中都被激发了出来，再也没有了以往相会推诿扯皮、害怕失败裹足不前的情况，也在改善过程中密切了相互之间的关系，获得了想要的学习成长，改善的思维方式可以这样快速培养起来。
李总似乎看到了在公司建立起学习型组织的希望。
文章来源：樊成信
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