（本文出自《經理人月刊》2018 年 2 月號，封面故事：活用PDCA做管理）
「每天改善1%，1年強大37倍。」是日本樂天社長三木谷浩史的名言，這蘊含的道理即是每天持續改善的「PDCA循環」。其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視，我們將源流整理如下。
第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在1920年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。
1955年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。
第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉‧戴明（William Deming）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。
為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如右圖循環，而日本人濃縮成計畫（Plan）、執行（Do）、查核（Check）、行動（Act）循環。1980年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此，PDCA循環成為世人熟知的管理工具。
定義問題與目標：透過不斷問「為什麼」，找出問題真正的原因。豐田生產管理強調。用「5個為什麼」就能找到隱藏在表象的根因。
制定計畫：利用魚骨圖、樹狀圖等工具梳理流程，訂出計畫。
選出最佳方案：擬訂計畫時，至少要提出3種方案，互相比較、分析，才能選出最佳方案。
別等問題浮現才改善：在公司或個人狀況好的時候進行PDCA循環，就算失敗也能重新來過。
將進度與成果「可視化」：把執行原因與進度等資訊公開，不僅能蒐集更多意見，也能獲得持續關注。
從小地方著手：先小規模執行某個部分，再觀察結果，決定接下來怎麼做。
反覆確認推動PDCA的「目的」：將目的寫在紙或看板上，可防止操作人員偏離目標。
順利與否，都要分析原因：執行不順利時，反省，並進行改善；計畫順利也要分析「為什麼」，傳承方法。
適時「喊停」：改善不是永無止盡，發現計畫不可行，不要過度逞強，要適時「停止」或「從頭開始」。
標準化或重啟循環：循環如果有效，把方法標準化；若是無效，就要檢討原因，重新啟動下一個循環。
吸取他人經驗：觀察、身邊成功人士或組織的做法，進而吸收、轉化為自己的能力。
擴及整體：PDCA不能只靠一個人完成，找出誰會受影響，再與之商量，才能把改善擴及全體。
戴明認為第三步驟Check的英文有「阻礙」之義，在1993年將之改為「學習研究」（Study），把此步驟的重點放在「研究規畫與執行間的落差」。靠著不斷自問：我們藉由循環學到了什麼？出了什麼差錯？建立知識體系。
《讓自己快速進化的PDCA筆記術》指出，在改善、試誤之前，要讓終點明確，才能擁有精確的結果。換句話說，就是在執行PDCA之前，不斷問自己：轉動PDCA的目的是為了什麼？把明確的目標（Goal）定義出來。
《TOYOTA的PDCA+F》裡強調，豐田（Toyota）成功的祕訣就在於不斷追蹤PDCA循環的結果。他們不會因為得到某種改善，就認為「反正已得到成果，就做到這裡吧！」而放慢改善步調；而是會想「終於獲得成果，接下來要努力變得更好」而繼續勤奮改善。
橫向追蹤公司內部成果：將PDCA成果從個人擴大到團體，即是將某單位的成果應用在其他單位，讓內涵升級為企業整體的成果。
追蹤其他公司成果：詢問合作廠商或相關公司的負責人「為什麼會成功」，並親自觀察現場，將掌握到的知識添入自己的工作中。
失敗報告：就算PDCA執行失敗也要撰寫報告，保存經驗，做為公司的共有知識財。
在執行PDCA循環前，先觀察（Observation）現況，以問題分析的邏輯找出需改善的地方或問題，再據此擬定計畫、轉動PDCA。另一種說法是O代表Objective（目標），先釐清PDCA的目的再執行。
把PDCA執行的成果與經驗記錄（Record）下來，當成下一個問題解決的依據與基礎。透過紀錄，將成功的行動標準化，有助於組織執行知識管理（knowledge management）或建立資料庫。
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