中建集团做好工程项目管理三大建设的经验

导 言

中建集团为推动“三大建设”下了很大的力气，同时也表现出很强的决心和耐心。从推行几年来的效果看，总体是令人欣慰的。从阶段性成果看，看出了各单位对此项战略认知的差距，执行的力度、勇气与业绩的变化是正相关的，将来的效果还会发生更大变化，有些变化将是令人吃惊的，最终检验的结果就是合同额高、营业额高、利润高、存贷差好转，将来我就用这四个指标的变化情况来检验各单位领导班子的经营成果，尤其是一把手的经营业绩。推进三大建设的梗阻在子企业总部，关键是主要领导的认知能力和改革与担当的勇气，方法是要有一批大项目部引领示范，再小的公司至少要有5个以上样板示范大项目部，以此带动所有大项目部发展。“形神合一”的标志，是项目部建立起以现金流管理为纲的经营体系，工期、质量、安全、过程认量、收款、成本控制等都在润物细无声的经营与运作中；品牌、示范是项目部的自身追求，业主满意既是项目部追求的目标，也是持续经营的手段；项目经理都愿向业主多要钱，以在公司多存钱为荣，能够准确把握现金流由负转正的节奏与时间，项目部向公司借钱是无奈之举或经营需要。项目成功的终极标志，是完全成本后的现金存量的多少，项目部彻底由“生产型”转变为“生产经营型”，终极转变为“经营生产型”，成为企业市场开拓的尖兵和主力军。