李雷创业了,开了一家大数据产业公司,探索大数据在商业决策中的应用,市场前景极好。可创业没多久,一道管理问题却让李雷焦头烂额。李雷发现现在的员工实在太难管理了。太冷了不想上班,太热了不想出门,一坐下就玩儿手机,一不高兴就要去看看大大的世界.....明明我是给过钱的啊,明明工资比领居家还高啊,为什么让这帮人积极工作这么难?
市场前景再好,员工不给力,眼看着机会白白溜走,怎么办?这个问题的本质是激励机制的问题,怎样的机制才能让员工自动自发地为公司利益而奋斗呢?
今天我将为大家分享股权激励计划。这个89%的财富五百强公司共同采用的激励措施,到底是什么?它有怎样的逻辑与作用呢?
股权激励,顾名思义,就是以股权为标的的激励方式。因此,要理解股权激励,有两组关键词:激励、股权。
1.激励——激励相容是个大难题
所有的激励制度,都在试图回答一个核心问题:激励相容。什么是激励相容呢?员工越自私,股东越获益,个人利益最大化的同时,公司(股东)利益也最大化,这就是激励相容。
激励相容不是很简单吗?我们有KPI啊,我们还有提成啊,我们还有绩效工资啊,做不好就扣钱,做得好,就发奖金,不就相容了吗?这些方式,都是激励相容的解决方案,但,也都有一些盲区。盲区在哪儿呢?
举个栗子~~
业务员韩梅梅,她的工资是构成是固定工资 提成,她越自私(想拿到高工资),就要想办法提高提成收入(因为另一部分收入是固定的),提成是和公司销售收入挂钩的(所以要提高提成收入,就要提高公司销售额),所以韩梅梅越自私,公司越受益。
但这仅仅是双方利益在一个维度上的相容。为了提高销售收入,韩梅梅可以向公司要更多资源啊?可以要更多的销售费用啊?可以要更多的促销政策啊?在费用上越自私,韩梅梅提高销售收入难度越小,但公司成本费用越高。个人越自私,公司越损失。
你可能会说,我们可以设置费用指标啊,销售额多少多少,只能用多少多少费用。好吧,我们约定销售额10万,你最多只能用1000元费用。但如果你是老板,你会怎么样?你可能会能不花,尽量不花。但到了韩梅梅那儿,她是怎么想的呢?她想的可能是不花白不花。
你可能会说,我们可以按利润提成啊。这似乎是一个好的解决办法,因为公司要的是利润,韩梅梅要的也是利润。这时候情况又出现了,该公司有A、B、C三款产品,A是首推新品,代表着未来的趋势和方向,是公司最想大力推广的产品。为了推动销量,A产品的价格定的很低,A的利润也就低了,而且是新产品,销售起来也难啊。韩梅梅越自私,她越应该选择销售B或者C,但这并不代表公司的未来啊!
等等,等等,我们怎么感觉一直在打补丁,怎么感觉像走进了迷宫,怎么感觉一时激起千层浪,怎么感觉一波未平一波又起?
销售人员,通常被认为是在一个企业中,最好量化管理的群体。通过制度设计,让他们在各个维度实现激励相容,尚且是个大难题。更不用说研发、技术、管理、行政、财务、人力资源等一些列业绩不那么好量化的岗位了。
2.激励相容——逐渐优化,永无止境
那么,从技术的角度,我们是否可以通过制度实现员工利益与公司利益100%相容呢?我认为很难,员工利益和公司利益可以逐渐趋同,但很难实现百分百完全统一。
为什么很难完全统一呢?我们试着简单做一些分析。
——作为公司股东,其主要收益是剩余价值,也就是公司收入中扣除人力、材料、管理等一系列成本费用之后的收益,在经济学上,这被称为剩余索取权;而作为公司员工,其主要收益是工资,在员工自己看来是收入,在股东看来则是成本,这两者之间是结构性矛盾,是你死我活的矛盾。
——这个矛盾好像还有解,如果,我是说如果,有没有这样一种可能,我们将员工应承担的义务通过合同或者协议规定的清清楚楚,并且每一项都与奖金对应,这样是不是可以非常好的协调员工利益与公司利益呢?(绩效奖金制度)
遗憾的是,这在理论上似乎可行的方案,真要操作起来却难度极大。我们可以想象,在一份协议里,写上对员工的全部要求是否有可能?另外,企业经营活动往往是灵活多变的,我们会付出多大成本来调整这份协议?假如这份协议成立并且存在,我们要准确评估这些事项的完成质量,需要付出多少人力物力?
因此我们通常的办法是利用2/8定律,抓住20%的最关键要求。这样一来,剩余的80%就成了一片盲区,在这片盲区里,员工可以自行其是,而这些“是”和公司利益可能完全背离的。
“这片盲区”,也被称为剩余控制权,就是员工具备的,难以通过合同事先约束的权利,而这些权利的不合理利用,则可能会对公司经营产生极大的破坏性影响。例如,高级管理者消减研发费用(控制费用支出的权利,很难约定哪些费用必须花),实现了短期利润目标却影响了公司长远发展;人力资源部不认真审核应聘者,降低了工作难度的同时却为未来的发展埋下隐患(不认真评价的权利,很难约定人力资源部每一项评价的工作标准);员工为了少做工作,尽量把事情做得慢一点(不尽力工作的权利,很难约定做每件事的时间),这种做法在有的单位被当做经验之谈代代相传,“做得少错得少,年底绩效节节高”。
3.股权激励——实现激励最高程度相容的一种有效工具
那么什么情况下,可以让员工和公司之间利益偏离度最小呢?员工继续做员工,老板继续做老板肯定不是偏离度最小的点。所以这道题的答案是让员工成为老板,至少是成为其中一个小老板。老板与员工的差异在哪里呢?差异在于是否拥有股权。
拥有股权后,员工从“雇农”变成“地主”。以前他为地主打工,自己想的是怎样才能少干活,怎样才能多拿钱,至于地种得好不好没关系,反正剩余价值与自己无关,闲事少操心。
而现在,身份变了,屁股终于决定了脑袋。他为地主打工的同时,也是为自己打工,他开始关注的是整块地的收成,而不仅仅是工资;他原则上不会偷懒,因为偷懒本质上是在伤害自己的剩余价值;他极有可能还会监督其他“雇农”,让他们好好干活,因为他们是否努力会直接影响剩余价值的大小。
经济学上讲,享有剩余控制权的人应该同时享有剩余索取权,享有剩余索取权的人应该同时享有剩余控制权,这两项权利的对应统一,能让激励效果最优。
而且,股权激励通常伴随着一定的现金出资,员工出资成为股东,会有损失厌恶心理,至少不能把本钱亏掉吧?这种心理会进一步加深员工对公司剩余价值的关注。
股权毕竟是一种稀缺资源,那么,在股权有限的情况之下,谁应该优先成为股权激励的对象呢?经过前面的分析我们知道,谁拥有的剩余控制权越大,谁就越应该优先成为股权激励的对象。
当然,股权激励实施之后,股东人数上升,又会导致新一轮利益关系的平衡问题。有时候,符合大股东利益的,不一定符合小股东利益;符合小股东利益的,不一定符合大股东利益。个人利益和公司利益只能渐进一致,很难完全统一。因此,优化激励体系,永远都是一项高度负复杂的管理难题。
今天的问题是,李雷的问题可以用股权激励来解决吗?还有没有其他的解决方式呢?欢迎你在留言区分享。
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