如果个人动机压过了公司目标，那么公司就很难把事情做好了。在Facebook很早期的时候，我们就开始保持警惕，避免办公室政治毒害我们的工作生活。我们见识过办公室政治带来的负面影响，所以我们要确保我们的工作不受办公室政治的侵害。
我们还没有天真到认为我们能够改变人性;有人的地方，就有江湖。但是如果我们精心设计人和人之间的相互关系，公司文化就可以变成对抗办公室政治的有力武器。
在努力保持公司文化健康并有生产力的过程中，我们总结出5条战术。
在招聘的过程中找出那些野心勃勃、自私自利和满腹牢骚的人，然后不要雇佣他们。
所有公司在招聘的时候都会检查应聘者的技能和经验，每家公司都想雇佣最好、最聪明的人。而我们添加了一个额外的标准，我们寻找能够适应团队环境的人。我们会这样问应聘者：
描述作为一个领导的职责。
列举四个在职业生涯中受过你帮助的人。
描述一些你曾经一起工作过的伙伴，并说明你和他们在工作中是什么样的关系？
说出你的工作生涯中最美好的一天，并说明在那一天你做了什么？
你认为办公室政治是什么？政治是工作的一部分吗？
告诉我一个你领导的但是失败了的项目，并说明为什么失败了？你从中学到了什么？
这类问题一般都会引起讨论，在讨论中面试者还可以深入地问一些额外的问题。成功的应聘者应该能够清晰地说出他心中的优先级顺序，按照公司、团队、自己这样的顺序。这样的应聘者才更可能把公司使命放在个人利益之上，为其他成员作出正确的表率。
不以晋升作为激励
如果管理岗不是最终的目标，人们就不会为了管理岗而竞争了。大多数人都认为获得更大的头衔，控制更多的工作才算“成功”--- 不升职就好像没有成长一样。在Facebook，进入管理岗不算是晋升，只是一个平级的调动，是并行的两条线。管理者只是支持其他同事的工作，消除项目前进路上的障碍。管理者专注于构建好的团队，创造一个愿景说明团队将如何完成目标，帮助团队内的其他人获得职业上的发展。一个员工被放在管理岗上，仅仅是因为他善于处理人际关系，而不是让他发号司令。通过这个角度处理问题很有效，Facebook的一些管理者甚至不再说“我的团队”了，他们更倾向于说“我支持的团队”。
不熟悉这个策略的人可能会问：“谁来负责？”为了避免团队出现“群龙无首”的混乱局面，我们的管理者还是有着调停、仲裁和决断的权利。不过请注意，我们的独立贡献者们（ICs）不应该使用不管用的策略。如果你没招错人，你的独立贡献者们（ICs）是你通知团队目标和方向的最佳人选。（有一个附加的福利，如果执行策略是独立贡献者自己想出来的，那么他通常会做得更快更好）。
当然，除了变为管理者以外，你还要给独立贡献者提供职业挑战和成长的机会。我们提供了不同的成长机会，如授权IC去做一个新项目，或者根据他的兴趣调整他去其他组。这样让IC们很有动力，因为他们能够拓宽他们的职业领域，或者一直在一个领域深耕。如果其他项目短期缺人，我们有一个机制叫“hackamonth”，IC们可以花一个月的时间去帮助其他组完成项目。这种流动的自由，避免了团队结构的僵死，帮助公司挽留了人才。毕竟，如果你不持续地给这些聪明人职业挑战，他们就有可能在公司外寻找机会了。
开放和透明，倾听公司内的声音
如果所有人得到的信息都一样，就很难有办公室政治。知识就是力量，所以透明会让人无法通过牺牲别人来成就自己。对于有经验的职场人来说开放可能有点违反直觉，一些保持公开交流的策略很值得采纳，下面是我认为最有效的一些：
让越级“合法化”
我听说有人认为越级谈话是办公室政治的一种。很多人避免越级谈话，担心这样会得罪直属领导。这种想法是错误的。我们让每个人都知道他们越级谈话既不会被责备，也不会被惩罚。经常非我直辖的人，越级报告了一些有关于我的事情，让我学到了很多。我通常的反应是：“我不知道这件事，让我看看我能帮忙改进些什么？”这种开放的，尽早直接面对问题的方式使得肮脏的办公室政治无所遁形。如果每个人都有一样的沟通权限，那么谁也不能明里一套、暗里一套了。跨级会议，让你直接跟领导的领导谈话，也是处理这个问题的一个有力工具。越级会议能让你获得很多从直属领导那里获得不到的信息：团队的喜悦、参与感、可提高的空间、跨团队合作等等。
频繁的和领导的问答会话
每周问答会话这个机制Facebook已经执行了很多年了，每周公司里面任何一个人都可以问一个问题，这个问题可以获得CEO或者管理团队的其他人的直接回答。这些问答记录在一个论坛中，每个人都可以去查阅，这也让管理层能够了解业务的各个部分，这个机制给管理层提供了很多有用的信息。内部独立小组的领导可以开全体会议，并在全体会议上进行问答环节。我们还有一个用Facebook Groups Platform构建的论坛，来给远程工作的同事提供问答的功能。所以，公司里面的没一个人如果有问题，都有获得回答的机会。
参与调查
每个大公司都有某种形式的员工参与调查。但是其他公司的错误在于即便调查了，它们也没有相应的改进。我们花费几个月的时间来对员工的反馈做出响应，以保证员工对他们的工作感到满意。我们甚至制造工具来便利化这种调查，以便我们能更好地控制问题，并深入地了解细节。
让每个人的话都起作用，这样个人偏见不会进入决策
当人们不知道为什么做这样的决定的时候，人们就会有怨气。我们制作流程和工具来减少个人偏见在招聘和表现评估时候的影响。
在招聘过程中，对每一个应聘者，每个面试官的反馈都需要独立写下来，负责招聘和面试的团队的每一个人都需要去看这些反馈。这里有一点需要注意：面试官不能看别人的反馈，除非他提交他自己的那份。这避免了无意识的选择压力，如果其他人说喜欢某个应聘者的时候，这会对你的选择造成影响。这个机制保证了面试结果是面试官的真实想法，而不是他曲就领导的想法而做出的选择。
对于绩效评估，我们一年做两次360度环评，意味着有关一个人的反馈来自与组织关系中与他相关的所有人。所有的管理者都会被他的团队评价，这些评价被搜集到管理者的老板那里。还有的评价来自于其他部门的同事。很多公司都做环评，但是最后在评奖的时候这些评价对于管理者们就无效了。我们确保HR部门也能获得这些信息。这样，如果一个人很突出，无论是好是坏---他的同伴都可以说出来，或者校正他---他的同伴能够让HR部门知道这些信息，无论他的经理想不想公开这些信息。这样的管理关系使得管理者无法提供特殊的保护，如果周围同事的意见一致，那么管理者反对也是无效的。这样，实干者不会因为个人恩怨而被惩罚，管理者无法任意降级一个环评很好的人。换句话说，反馈结果是多人审查过的，这使得结果总是可以见光的。
训练你的管理者通过沟通有效管理办公室政治
这一点最难实践，却是最重要的。当事情偏离轨道了，归咎于办公室政治这很容易。如果不是政治原因，管理者需要能够告诉员工如何看待问题。如果员工觉得这是一个政治问题，那么管理者需要深入调查，找出问题所在。简单地询问：“你这么说是什么意思？”或者“告诉我发生了什么？”通常能够打开员工的话匣子。我们发现，深入调查员工看到了什么，有什么样的感受有助于找到问题的根源，而根源往往不是政治问题。
其实，问题往往是缺乏沟通。很多案例中，员工向领导抗议一个决策---可能是项目的方向，资源的分配之类的---他们的抗议都基于他们自己的判断，认为这个决策是由政治问题驱使的，或者是个人利益驱使的。导致抗议通常都是由于管理者没有在公司更大的目标的语境下很好地解释作出这个决定的原因。当我们深入地解释一下，这种政治驱动的误解就被解除了。
当然，当团队陷入政治问题，工作就很难进行了。我们训练团队，让团队有足够的沟通技巧来尽量避免这个问题，并且以建设性的方式解决问题。在公司培训中，我们训练员工进行难以面对的谈话。我们告诉员工，当他们看到不喜欢的东西，他们应该告诉其他人他们看到了什么，他们的感受是什么，会导致什么结果。我们让员工避免说：“你这么做是因为....”我们告诉员工不要基于自己的想法去假设，多站在别人的角度想问题。这样做，我们避免了一些埋怨，间接地避免了一些政治行为。
显然，这些策略只有在全公司都采纳的时候才最有效。不过，即便你的公司不能拥抱这些策略，你还是能够为你的团队做些事情：明确地告诉团队你支持什么，你反对什么，也明确告诉他们你也要求他们这样做; 以身作则; 不要让其他团队和个人比你自己的团队知道得更多；抱怨别人可能会导致办公室政治以及怨恨。
在Facebook, 我们找到了维护有生产力的公司文化的技巧。办公室政治会让人分心，所以早做打算、防范未然。
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