因为做过一些投资，很多人会让我去帮忙看看项目，给些意见。
作为咨询顾问，我们有大量用于分析问题的方法论，并通过市场的不断验证与打磨提炼出自己看项目的套路。这才敢揽活。
其中，针对需要融资的项目，不论是咨询顾问、财务顾问（FA）还是投资人，虽然出发点和核心竞争力不同，但底层的方法论都是一样的。
今天我从投资人看项目的角度，结合咨询顾问的框架，聊聊投资人怎么决定投资的。
我想这也许对有资金需求的企业家都用得上。
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项目摆在投资人面前，在有一定意愿的基础上 ，会被分成五类，
第五类，投资的领域比较感兴趣，但是就是个路人甲发过来的商业计划书（BP），同时也有点看不清项目具体内容。
投资人往往有自己熟悉的项目来源：勤奋且专业的FA、所看领域的大厂离职员工、靠谱熟人推荐、自己研究挖掘。
因此，随机的BP，只能放在第五类。
第四类，又急又穷的项目。
有些项目投资人会很快出手，往往是那种一直想投但是没有碰到的项目。一些小的投资机构出手也可以很快。个人就更不用说了，
有个老板曾经跟我说，你什么项目？有意思，这个星期500万可以到你账。
不然的话，从项目判断、同行交流、行业交流、立项讨论、入场尽调、过投决会再到真正钱到账，总要一点时间。
两轮的尽调（初步、详细）、三次协议（初步条款、投资意向、决定投资），这是常见的。
太着急，财务数据又不太好的项目，风险很大。
因此，又急又穷的项目，只能放在第四类。
第三类，项目本身不错，但是创始人还没有为融资做好准备。
战略不清晰，对于哪块要作为融资的业务没捋清，财务数据不规范，毛利有水分。
公司主业有了几年、甚至十几年的积累，但是最近增长乏力，也找不到好的办法来继续做大规模。希望拓展新的业务来寻找第二增长曲线。
但是，事实上，很多企业、企业家一辈子只会成功一次，在主业上的转型大部分都是失败的。
因为转型而要做融资，不容易的。
如果希望剥离新业务来融资，这个本质跟一个全新的的创业项目差别不大。
不过呢，企业现有的渠道、团队、经验、资金积累都是风险投资的安全垫。
因此，第三类的项目本身不错，但是没有足够的准备。
第二类，项目不错，但是不属于基金投资赛道、投资阶段。
如果看到投资人自己也在帮忙撮合着找其他投资人，他们本质就在扮演FA的角色。
这些项目属于第二类。
第一类，就是可投的项目。
赛道符合、投资阶段也合适，项目本身商业模式故事完整、产品和服务有壁垒、市场有潜力、团队能胜任。
这就毫无疑问就是能投的第一类项目。
投资人的手机和邮箱里往往存了各种商业计划书（BP），一般都会分为这五类。
从分类的逻辑，希望你能判断自己的项目属于哪类。
有的放矢才好。
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那投资人会问哪些问题，来做分类？
在深圳，如果是当面见，往往是这样的场景：
看了BP觉得项目还行，投资经理就会去项目走访一下。如果确实很近或者熟人邀请，也都会去。即使不投，也能建立更多的联系。
往往对话就在茶桌上展开：创始人泡茶，投资人喝茶，倒茶了还要扣扣手指表示感谢。
一般都素得很，很少见到胡吃海喝、侃大山，也没有纸醉金迷、觥筹交错，深夜的特色服务也基本不会有。
项目约我聊，基本都约在星巴克。
也没什么客套话，“你们这个项目做多久了呀？”（这是在问管理团队）
主动一点的创始人都会积极的接上话，先正面回答，然后讲具体的，最后在总结。
讲公司注册时间，讲团队背景、讲经验积累，讲团队与项目的相关性，讲项目怎么成立的，团队怎么成立的。
听着好像还不错，“你们这个产品在什么阶段，可以量产吗？”（这是在问产品和服务）
如果判断是可靠的机构投资人，也不用遮遮掩掩。
只是有样品，还是已经做好了小规模测试，还是已经具备了量产的条件？
产品有什么特性？有什么功能？门槛在哪里？如何保证品质？
说着说着，可能在中途投资人会打断，“行业竞争对手现在是什么样的水平？”（这是在问市场，想知道产品与服务是否真的能满足市场需求）
往往这里大部分创始人会觉得不自在，开始拍胸脯了：
万亿市场规模、高速增长。
竞品讲来讲去就是那家最大的或者就是跟自己不太相关的小公司。
这是大部分创始人需要补的短板。
投资人希望你能展示出在行业上你比他更强的专业度：
行业在什么阶段、规模和增长率数字大概是多少、怎么打市场、跟竞品的比较如何、消费者的特征和评价。
最好的就是，现在的产品或者服务，在做好当前市场的基础上，都有延展性。
如果以上都挺不错的，投资人心里开始默默的算账了：
“最近好像一家类似的公司，估值xxx，融资了xxx，投资机构也很知名，是不是现在这家可以对标。”
“那个头部项目投不进去，是不是我们可以投个行业老三老四？”
“如果投资了，大概公司什么时候能跑出规模，什么时候能回本？”
“这个项目看上去不错，但是有点看不懂。如果有专业人员投了，我们也能考虑投。”
琢磨了一下后，投资人会问：“现在估值大概多少，需要融多少钱？”（这是在问投资回报）
如果这个问题要让投资人满意，需要和业务、财务一起梳理一下公司数据，在合理的测算下，看看到底未来到底有多大的增长潜力。
设定合理的研发、销售的投入、成交转化率，然后做出预算。
需要融资多少钱，释放多少股权，融资来的钱花在什么地方？
最后，比较基本的，管理团队自己投入的资金是否能与融资金额相匹配。
了解管理团队、产品和服务、市场，以及投资回报。
这是投资人的常规动作。请不要见外。
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要走到第一类项目，不仅要在各种商业计划书中脱颖而出，创始人还不能犯最低级的错误。
融资时，创始人常犯的低级错误有8个：
1）创始人或者管理团队对于项目过度自信，控制欲极强，无法采纳外部的建议。
2）市场已经打开，但是没有壁垒，也看不清该如何建立壁垒
3）夫妻店，或者财务顾问（FA）、第三方咨询顾问都是跟自己有利益绑定的
4）赚了小钱就想着拿回报
5）公司驱动力和营收来源及其单一。早期项目的天花板就是CEO自己，但是如果公司的所有动作都以依赖CEO，没有向标准动作靠，这样发展会很受限制。如果是单一大客户，没有拓客能力也会是一个问题。
6）人云亦云。不论是市场规模、市场格局，还是市场痛点的判断，虽然有共性，但是如果说的都是些行业内传的人人皆知的，也不会有竞争力
7）管理团队对于竞争对手的优势和弱点不了解
8）创始人对于融资额度或者估值有着不切实际的期望
八个致命的低级错误，请不要犯。
最后
这就是风险投资机构如何做投资决策的，包括，他们对于项目心照不宣的分类、跟创始人的聊天以及管理团队容易触碰的红线。
企业初期或者转型期注重战略，跟投资人接触是实现战略的一部分。
这篇内容其实是提醒我们，在将商业计划书丢给投资人或者财务顾问（FA）的时候，你也有必要对他们做背景调查，用更加全面的眼光看待公司发展的每个阶段。
明白不同阶段不同利益相关方的诉求，运用不同的战略思考和管理手段，坚决地执行。
你真的讲清了商业计划，理解自己的产品、市场以及团队吗？
投资人会怎么看？
愿你能时刻敏锐感知，保持学习和精进的状态，带领公司做大做强。
与企业还处在验证期的CEO共勉。
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