第一篇
《十定律：万变世界中绝对不变的超强神秘法则》中认为二八法则是不公平但最公正的分配法则
其中的显性逻辑是：权衡轻重，权衡利弊，找到能最大程度放大自己价值的位置
而首先要承认的是：我们的很多付出其实是无比低效的，而低效的且这个低效不具备积累意义没有在未来有大的利用空间，就意味着我们站在了一个浪费自己的位置
在社会的博弈环境中，低效产出的低价值，就会把人挤压到相对Loser的状态中去：感觉很努力，实际上什么价值也没获得，什么风险也扛不起
在Winner Takes All，二八法则横行，只有头部才能彰显力量的世界里：
A，进入高价值区域
B，战略性地保持绝对专注
C，用最有把握的方式取胜
才能靠自己的能力-努力，在趋势-杠杆力量的配合下，兑现和放大价值
我们在之前回顾Machine Zone的历史就用了一个绝对残忍的标题：一样的智慧，一样的资源，你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功，挣扎陷入困境；你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代（当然MZ自己回来也走偏了）
Game of War（from pocketgamer.biz）
第二篇
我们用现在的视角看未来，都是带经验范畴的迭代和优化；我们用现在的视角看过去，都是不可思议的变革和颠覆
并且一旦适应变革后，我们就完全脱离了之前熟悉的模式
我们的思维局限很难引领变化，但却擅长趋光式的适应变化
我们想象的明天都是今天的套路换皮，但如果有人带来了更优的差异性变化，我们立马就抛弃了体验不佳的过去
所以有时候，考虑适应性的问题时，就会有点迷惑
Ａ，我们习惯在熟悉的套路里打转
B，对任何的变革起初都有先天排斥
C，很快我们就接纳了变革，并以此为基础形成新阶段的套路
这里，所谓的匹配当前适应性就存在有被市场抛弃的风险：你以为你针对用户量身定做，匹配到骨子里，可是他们已经不那么喜欢了…
这里所谓适应性，就要被加上一些不确定的迷离色彩：踩对用户的需求演进节奏
并且这节奏一定是其他冒险者带动起来，用户先挣扎后沉迷进来的…
第三篇
内容业在国内有与生俱来的被合规风险，这意味着内容业要在有限中竭尽所能去腾挪
明显的合规藩篱，将把所有公司共同圈在差距不沟壑化的区域（能做的就这么多）
这句话的意思是：天花板就在那，来得早和来得晚，差别不大（资源公司的产品失败率也是超高，很多表现还可以的因为成本实在太高只能归为失败）
我觉得接下来，仍然要围绕的是：相似的内核，谁先做出差异化的沉浸表达（颠覆式创造基本不存在，市场适应性基础上迭代会凸显更明显的价值）
因为环境限制，内容业的新创企业，在合规前提下，好的吸引人的腾挪表达还是有机会的（即使自己没有发行能力，外部等着产品一起协作变现的公司也很多）
不仅2019-2020，我觉得未来几年，所有的公司都要在越来越明确的合规藩篱中，和用户一起双向磨合，共同寻找适应性的表达方式
藩篱难突围的前提下，新鲜，新引人的表达方式，将成为最关键的市场博弈
因为国情特色，大家最后都在一个圈子里寻找腾挪方式，这对后来者是相对友善的
所以大家都看到了，公司不管大小，产品一样浓浓页游风…区别不算大
第四篇
判断一款游戏的市场潜力其实是有逻辑的，包括：
A，第一个必须是产品的易用性
这个易用性包括题材，美术风格，玩法模型，用户的上手模型，人机交互模型
这五个能快速判断出一款游戏的用户渗透性到底好不好
B，第二个是游戏的前期数值逻辑
这个前期的数值逻辑包括用户的体验流畅程度受限明不明显，用户的变现设定高不高
特别是用户的可持续沉浸和用户变现规模化之间，能否实现平衡
C，第三个是游戏的前期系统结构
这个前期的系统结构包括玩法模型的吸引力＋系统结构衔接能不能实现可持续沉浸
以及消费模型是不是有生硬的嵌套感
D，第四个是游戏的交互模型
这个交互模型是不是过早地释放了让用户必须二选一的困境：要么消费，要么流失
当然更重要的是，这个交互模型能否让用户在游戏系统环境中找到定位
看一款新上架的产品
A，能不能被用户接受
B，被用户接受后有没有可持续性
C，被用户接受的前提下有没有规模效应
其实，是可以在初期就判断出来的（不需要数据反馈，只需要针对产品设计本身就可以）
资源堆积可以带来前期效应，但可持续性只有游戏设计可以实现
第五篇
感觉现在手机的摄像头处理能力已经失去了拍照和视频所需要的基本功能了：真实记录
把拍照和视频艺术化，把好好的人和场景整得面目全非
既自欺，也欺人
这些艺术化的影像（拍照和视频），本质上并没有记录价值和回忆价值
都已经艺术化成另外一个物种了，还能假装是曾经的自己吗
第六篇
不管游戏还是电影，每款产品的立项初衷都是：这产品用户会喜欢，这产品能赚大钱
并且，［用户会喜欢］＋［产品能赚大钱］是经过严谨的推导论证的
你需要优先说服投资者相信，这款产品的潜在市场效应和超额回报率，能够在预期上盖过需要承受的失败风险
如果实现不了这一步，你就没有拿不到持续往前推进的经费
换句话说，能够立项的产品，都是在小圈子里被认可的
这个认可指的是：这款产品在上架／上映后，将带来可观的财务回报
接下来才是问题的关键：
小圈子认可了项目的理念－）按照既定规划没什么偏差地实现了产品制作－）成品符合小圈子觉得的可以上架／上映圈用户／圈钱的水准
到这里大家都很满意，对未来将发生的好事情充满期待
这是每一款产品最正常的流程（哪怕过程有很多不愉快）
至于结果，结果就是下面这一句说的：
You can fail without making mistakes，because the market doesn’t want it
所以，问题就在于：
制作方所觉得的用户需求不是用户的真实需求，而不是制作方并不想针对用户的需求做产品
这是有本质的区别的
任何产品的出发逻辑都是：贴近用户的需求，超额变现
为什么大比例的制作者自以为的用户需求不是用户的真实需求，但是却能够说服自己的小圈子相信这是用户的真实需求呢
为什么整个圈子的人会对后来被证实是伪用户需求的需求投信任票呢
我觉得这才是问题的根源：
一个伪需求出来后，经过小圈子蒙着眼睛互相印证，再使命砸点资源进去，最终所有的参与者都只能认为这个需求真实得不得了
You can fail without making mistakes，because the market doesn’t want it
大都没有错，是集体的能力瓶颈问题，是集体的视野瓶颈问题，是集体的判断力不足的问题
所以，我想说的结论是：
制作方所觉得的用户需求不是用户的真实需求，而不是制作方并不想针对用户的需求做产品
是制作方的视野不够
没有人喜欢失败，更没有人喜欢巨额亏损
第七篇
每次进山都要看到一批又一批已经不如意的人，还要再被啥也不是的算命摊坑一次
大概这就是生活啊
一困顿到摆地摊的人，在教另外一群生活不如意的人改变命运
再没有比这更荒诞的组合了
第八篇
从我自己的角度对移动游戏的未来基本只有四个预期
A，第一个是，游戏世界观沉浸下的叙事功力将和交互逻辑一起成为留存的最核心吸引力
B，第二个是，游戏的核心进程的观赏性，将成为游戏设计和游戏运营最核心的标配模型
C，第三个是，营销驱动环境，将把一些打破类型边界且传统观念上非主流化的设计模型带向体验的中心殿堂，且具备Mass Market属性特征
第九篇
可以说，镰刀向内，是很多企业做不大，或者衰败的最核心原因
一般来讲，不管是外部市场，还是内部员工，接触到的都是公司，或者实际控制人过滤和包装后想要和希望别人看到并以此形成印象的部分
通常这部分都充满了概念陷阱
企业经营里面，充斥着大量的尔虞我诈
这也是企业环境最可怕的地方：你以为你们是一致的，可能只是你的想当然，其实你也是韭菜
可以说，镰刀向内，是很多企业做不大，或者衰败的最核心原因
昨天和朋友聊识别公司的经营状态
基本上，一家公司，公司的：经营策略，产品定位，创始人+联合创始人+投资者的协同和博弈模型，公司的大概可持续性
都是透明的
比如一个创始人，或联合创始人的行为，操作和动向，都可以推测背后的意图
这个人是个人私利立场还是企业发展立场，都是可以窥探到的
哪怕对外做了层次包装，一样没有用
在阅历面前，一样有裂缝
第十篇
截图的逻辑可能很直接，职位晋升基本上要对应三个基本问题：
A，第一个是，更高标准的责任和考核
责和考核的标准，可能是几级跳跃的（比如从1到5）
B，第二个是，对潜在能力的临场试验
被推上更大的舞台，可调配的资源和人趋于规模化（不管大小），潜在能力是不是还有俯视的驾驭感
C，第三个是，驱动可能已经存在的秩序
一个有稳定结构的团队，本质上就是一个既有秩序，不仅团队本身是一个秩序，团队和上级也是一个秩序，团队和协同上下游还是一个秩序
已经存在的秩序，不是想驱动就驱动的
第十一篇
Roblox的市值大概等于（动态变化中）
Grand Theft Auto和Red Dead Redemption发行公司T2+ ssassin’s Creed和Rainbow Six发行公司Ubisoft+ Final Fantasy和Tomb Raider发行公司Square Enix+ The Witcher和Cyberpunk 2077发行公司CD Projekt
疯狂啊
第十二篇
其实文娱产品，包括游戏，电影，小说，本质上都是一样的：需要把产品独立出关联语境，才能有中肯的判断
因为关联语境的存在，通常都会带入不切实际的情感是很可怕的，通常会有魔障感
这个魔障感，就是：被经验能力和资源能力迷惑住，会不自觉把经验能力和资源能力变成产品能力的一部分，甚至凌驾在产品能力之上
很多高预期产品让人大跌眼镜的滑铁卢，就是不把产品剥离出来，单独判断
【因为，很多人和公司的创作灵感很有限，机会窗口也很偶然，复制是有难度的，如果再加注大量的资源，可能就更难了】
在我们的分析逻辑里，一般都要屏蔽公司，制作人，制作团队
优先考虑产品项目本身的适应性，渗透性和，价值性和可能存在的周期性
然后才会去考虑产品背后的公司和资源能给的加成效应
在游戏的产品型行业，先考虑公司，制作人，制作团队，都会被经验能力和资源能力迷惑住，会不自觉把经验能力和资源能力变成产品能力的一部分，甚至凌驾在产品能力之上
带入不切实际的情感是很可怕的，通常会有魔障感
从而出现本末倒置的判断情况
在移动游戏行业，不要以为砸资源就有投产比，或高回报率，其实这是两回事
没有产品切入点的价值性做支撑，资源就是炮灰
在我们行业，发行N款，个别赚钱，多数赔钱的公司案例比比皆是
在我们行业，靠运气或抄袭节点做成一款赚钱，然后靠自以为的游戏理解力把赚到的钱尽数赔进去的，也比比皆是
在我们行业，前作优秀，续作莫名其妙滑铁卢的，再往后就不断迷失的制作人也数不胜数
第十三篇
在我们的分析逻辑里，一般都要屏蔽公司，制作人，制作团队
优先考虑产品项目本身的适应性，渗透性和，价值性和可能存在的周期性
然后才会去考虑产品背后的公司和资源能给的加成效应
在游戏的产品型行业，先考虑公司，制作人，制作团队，都会被经验能力和资源能力迷惑住，会不自觉把经验能力和资源能力变成产品能力的一部分，甚至凌驾在产品能力之上
带入不切实际的情感是很可怕的，通常会有魔障感
从而出现本末倒置的判断情况
在移动游戏行业，不要以为砸资源就有投产比，或高回报率，其实这是两回事
没有产品切入点的价值性做支撑，资源就是炮灰
在我们行业，发行N款，个别赚钱，多数赔钱的公司案例比比皆是
在我们行业，靠运气或抄袭节点做成一款赚钱，然后靠自以为的游戏理解力把赚到的钱尽数赔进去的，也比比皆是
在我们行业，前作优秀，续作莫名其妙滑铁卢的，再往后就不断迷失的制作人也数不胜数
第十四篇
Huuuge Games挂牌上市后的第一个动作就是开启并购大业
在可持续的财务增长指标上，并购的流水并表已经被认为是最稳妥的方式
（这个稳妥指的是，花钱买流水，规避新产品线的风险性）
然后，把股东回报，从产品经营转移到二级市场上（因为记帐逻辑，并表的营收是增长，但利润不一定增长）…
Huuuge Game focusing on M&A with new job listing
Huuuge Games to go all-in on mergers and acquisitions as it looks to hire a strategy and corporate development manager.
As detailed in a job listing, the company is after an individual with M&A experience, with a few deals under their belt
第十五篇
这篇文章提到的方案一点价值也没有
真正有用的只有一个：坚守住自己的核心诉求
对核心诉求有帮助的可以适当妥协
对核心诉求没有意义的直接屏蔽掉不需要浪费表情的
其他的，谈话中最忌讳露出自己的窘迫的一面的
最好稳住从容性，保持微笑能掩盖很多负面波动
原文
How to Control Your Emotions During a Difficult Conversation
1. Breathe
2. Focus on your body
3. Say a mantra
4. Acknowledge and label your feelings
5. Take a break
第十六篇
我记得之前聊过这个话题了：
IGG给核心员工的股权奖励非常的谨慎（1261万港币，71人，锁定4你年，约等于每年解锁不到4万人民币）
VS
IGG每年近1亿美元（约6.5亿人民币）的研发经费，但自2016年上半年后，近5年时间，没有产出任何一款价值性产品
这当中，产品的价值性不高
最大的因素，大概率是人的创造性没有合理激活
第十七篇
创梦天地从2019年的净利3.6亿到2020年的预亏5.5亿-6.5亿
核心理由阐述基本简单直白：
收购不力（导致巨额商誉减值）+投资不力（导致权益法大额计损）
第十八篇
截图的思维大概是很多事情最终一地鸡毛的根源之一吧
人的格局不行，人的品行不行，人的行业视野和判断力不行，人的职业能力不行，人的驾驭资源的能力不行，人分配利益的心态不行
是很难教育出来的，这样的人如果站在支配地位，大概率只有灾难
管理本身最大的价值是，让不能胜任工作的人可以胜任
第十九篇
昨天刚和朋友聊到的：同样的时间，同样的精力，有人成为了风云，有人见证了别人的风云
所不同的，不是时间，不是坚持的耐心
而是所选择的方向和指向的天花板上限高不高
投产比低到约等于纯劳动力价值的坚持和耐心是毫无意义的
If you’re in the midst of starting a games company, remember that the most useful form of patience is persistence
第二十篇
是什么支持我坚持做一件事的，从我自己的角度
不做，我大概率一辈子困死在L（ow） Level
做，我还是很自信自己有机会跃升到H（igh） Level
以前我的签名是 I have a dream of being（身份）like（偶像）
现在已经调整成 Waiting for the coming of the harvest day
微信状态签名固定版：To meet the better days ahead
第二十一篇
游戏氪金，其实是符合Experimental Psychology的某些探究界定的
不管什么类型的游戏，逻辑都是一致的：预设障碍，或者预设需求，在预设障碍和需求的同时给出解决方案
这是游戏体验里非常核心的一点：目标很清楚，路径也很清楚，解决方案也很清楚
人的一，在所有的事件中，唯有游戏，在给出障碍的同时，给出了解决方案
不需要联结主义，也不需要效果律，非常直接
这个坎你过不去，你需要怎么做，根据解决方案走，没有解决不了的障碍
所以，都已经直接到这个份上了，游戏氪金的运作就可以相当粗暴了，基本围绕以下三点：
A，氛围营造和烘托
B，所处不在的指向引导
C，竖立其它玩家为比较标杆
所谓氪金，基本就是跟走游戏的引导方案走
第二十二篇
续下前天的话题：现在很多产品发行线的矛盾已经是超强的发行布局能力 VS 价值性匹配不上的新品线
这个问题，已经导致了多款产品的资源堆积用不上力了（前期试水效果不理想后，后续就取消了），部分即使勉强推下去在投产比和口碑上也基本双输
在越来越多的滑铁卢案例上，指向的基本上都是：产品的基础体验没有被重视
很多都是囧在产品，其实拿不出手
价值产品的稀缺性，一直在被放大
有些游戏，特别是国产游戏，游戏体验品质其实是对不起公司的运营能力和布局企图的
要是游戏选择好一些，按照公司的运营能力和资源加持，大概率能够撑起一片天
而不是要面临投产比太低，或者运营策略偏囧的局面
市场上好多公司都是类似的：赚了一块钱就能把9毛钱重新投进买量市场，如果效果还不够，就再在资本市场融资一点进来，一起投放…
This is a part due to the effect poured into performance marketing，with plans to do $ 80 million in marketing this year
很多产品的盈亏平衡线都超级滞后
这种模型，需要赌产品的后续变现效率和投产比
要么需要赌量级营收在资本市场的杠杆价值
当然，前提是，产品的可持续性要好，能经得起用户不断流失的考验
第二十三篇
10年前Altos Venture和First Round 领投Roblox的SEC文件，那时候Roblox在资本市场的价值还是相对卑微级的，只拿到200万左右美元的融资
十年之后，主流财经媒体都在帮David Baszucki测算他的身价到底是30亿美元还是40亿美元了…
这种都是产品规模化的价值
就好像Facebook起步融资50万美元都要折腾很久，而后来Mark Zackberg在资本市场的身价涨跌可能瞬间就波动几十亿美元了
第二十四篇
EG7 CEO的这句表态
Make sure you are really good at something – there are many different areas where there is a strong need for talent
其实不仅适用于从业者，也适用于从业公司
毕竟游戏行业已经进入大并购的整合阶段
人具有强拼板价值，公司同样也可以具备强拼板价值
这应该是成熟竞争阶段最理想的模型了
第二十五篇
Rogue Games给我印象最深的就两个事情：
A，一个是和Vainglory虚晃一枪的乌龙合作（雷声大雨点小）
B，一个是，轰轰烈烈的大事业还没怎么搞，三个联合创始人已经跑了两个：一个是加入Scopely的Mike Delaet，一个是加入Room 8的Eric Williams
联合创始人宁愿跑去打工也不愿意当老板的局，是什么局
本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条
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