文丨白灵
编者按：“当这个时代来临的时候，锐不可当。万物肆意生长，尘埃与曙光升腾，江河汇聚成川，无名山丘崛起为峰，天地一时，无比开阔。”在《激荡三十年》这本书的扉页上，财经作家吴晓波如此深情写到。
这当然是一个波澜壮阔的商业时代。诚如雷军所言，站在风口上，猪也能飞上天。以至于我们越来越多地悄悄探讨起这样一个严肃的命题：像海尔这样引领了中国商业数十年的企业，是不是已经完成了其“历史使命”？未来站在舞台中心的，又会是谁？
与此同时，我们的另一个担忧是，那些被风吹起来的“猪”，又能够飞多久、飞多远？他们能否如在过去的“激荡三十年”中创造奇迹的中国商业领袖们那般，再一次穿越波诡云谲的时间和空间，将自己的传奇延续到下一个三十年？
命运如此令人难以揣测，所幸的是，其并非无迹可寻。1898年，美国经济学家凡伯伦提出：“经济学为什么不是一门进化的科学？”马歇尔也宣称：“经济学的圣地，应当在于经济生物学，而非经济动力学。”
同样的，商业和企业为什么不能进化？接下来，我们将分上中下三个部分，通过案例来探讨，顶尖企业的商业进化论以及未来的进化路径。
中国顶尖企业是如何进化的
为什么企业在多元化中收购了那么多的公司却没有发挥规模优势，孵化成功？为何那么大的公司不缺任何资源，但缺乏原创，要到小公司去购买？进化的逻辑几乎可以揭示所有的疑问，其原因在于企业处于竞争的环境中，它的生死存亡总是与周边的环境，各种各样的经济体相互联系、相互依赖、相互斗争。
我们周围的企业，都在进化的道路上摸索前行，试图找到新的生存资源，这些尝试能否成功？
答案是：符合进化规律未必会被选择，但是要违背进化规律，则一定会被淘汰。
案例1：时代的海尔
很久以前，《华尔街日报》上有一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道：“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。
看完后，张瑞敏对集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。
数年过去，海尔的战略也从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初“入海”是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。
海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。
2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被自己发明的数码相机所淘汰。张瑞敏在公司内部的讲话中也数次列举柯达衰败的案例，他不无忧虑地一再告诫员工，我们绝不能被自己发明的东西打败。这个海尔自主发明的东西，就是张瑞敏力倡的人单合一双赢模式。他的标准很简单：人单合一的模式如果不能形成可持续的商业模式，海尔就会被自己发明的东西打败。
就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段——网络化战略。张瑞敏用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论反复论证了互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系、企业与员工的关系、企业与上下游的关系。
实际上2005～2012年，张瑞敏触摸到了时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列变革。海尔得以拥抱全球新经济的“大时代”。
案例2：腾讯：从“丛林”到“天空”
2010年，创业12载的腾讯迎来自己的本命年。却遭到了“抄袭”和“垄断”的巨大非议。
马化腾自然感到委屈：“外界说我们封闭，其实挺冤枉的。”2010年底，他发表《关于互联网未来的8条论纲》，宣布腾讯进入为期半年的战略转型期，以开放和共享拥抱未来。腾讯成立12周年纪念日当天，马向全体员工发出邮件：“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。”
2011年6月，腾讯宣布“全方位开放平台，支持服务，成就伙伴”。在解决了生存问题并发展到一定规模之后，面对日益细分和垂直化的用户需求，腾讯也探寻到了自身的业务边界，实施开放平台战略，让合作伙伴能够在垂直领域精耕细作，将会给腾讯、用户和产业链带来“三赢”。
马化腾说：“开放是一种能力，而并非口号”。作为一个开放平台，腾讯需要和垂直领域有更多融合，把握垂直领域的创新机会。腾讯近年来在投资、并购方面不断开疆拓土：2011年，腾讯先后投资好乐买、艺龙网、华谊兄弟、妈妈网、珂兰钻石网和金山软件等，涉及电子商务、电影、网络社区和安全软件等领域。2011年1月，腾讯成立50亿元人民币的产业共赢基金，目前已经扩容到100亿元，为并购扩张提供资金支持。
在未来的互联网行业中，腾讯将扮演怎样的角色？
马化腾把整个互联网比作一个可以最大程度扩展协作的大生态圈，而腾讯是其中一个具有生物多样性的群落。他期待未来的腾讯成为一个有活力的生态系统，能够自主进化、自主生长、自我修复和自我净化。在这样的系统当中，“创新不是原因，而是结果；不是源头，而是产物。”
案例3：李书福的汽车业3.0
2014年红遍全球的美国电动车品牌特斯拉，不断刺激着中国车企的敏感神经。当科技巨头借助智能技术对汽车业虎视眈眈时，互联网颠覆汽车业的声音已经一浪高过一浪。
在汽车产业遭遇互联网的冲击时，中国车企已经开始自我革新。
吉利集团董事长李书福关于汽车发展阶段的认识，已经与以前大为不同。“以前，我认为汽车就是‘四个轮子加两个沙发’。现在，汽车已经从机械的1.0时代和电子的2.0时代，步入智能化的3.0时代，未来的汽车是有生命和灵魂的，它将成为你生命中的伴侣，而不仅仅是一个交通工具。”
2014年1月，在北京798艺术区极客公园创新大会上发表上述观点时，李书福在现场表现出的激情和想象力，丝毫不逊于先于他出场的苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克和百度的李彦宏。
李书福坦言：“前段时间大家都在热议一个话题，就是汽车门口来了‘野蛮人’，互联网公司将颠覆汽车公司。我认为互联网不是野蛮人，它更像一个知己。
他认为，未来汽车一定会进入互联网和大数据的时代，汽车公司不会被互联网颠覆，但汽车公司必须拥抱互联网，汽车将与互联网相依相生、携手共进。
在新技术革命的催化下，传统汽车业帝国的大厦已经开始塌陷，传统汽车业该以什么样的姿态来迎接残酷的挑战？未来的汽车究竟是什么样的？这是包括李书福在内的车界领袖正在寻找的答案。
李书福认为，未来能够自动驾驶的智能汽车必将引发一场革命，人类将从手握方向盘和脚踩刹车油门中解放出来，享受真正自由、安全、健康的驾驶，而互联网技术的飞速发展和科技创新，正在将这个梦想变成现实。
“吉利将最大可能地利用全球的资源和技术，为中国汽车工业发展尽我们的能力。这是我们在做的一个事情，我们走的一条路。”李书福的国际化发展战略坚定而清晰，一席话清楚地揭示了吉利能力进化的秘密。
案例4：苏宁的瓶颈
从一个小门店到如今的千亿级企业，乃至未来的万亿级企业，苏宁面对的经营环境发生了很大的变化，人们从不知电脑为何物到已经逐渐形成了通过互联网购物的习惯。
不仅如此，发展线上业务对于苏宁而言也是出于竞争的需要。退一步讲，即使有线上、线下左右手互搏的可能，自己不发展线上业务，别人也会与苏宁“搏击”。而发展电子商务，苏宁副董事长孙为民认为苏宁无非“以前是单拳出击，现在是双拳出击”而已。
而苏宁面对的难题，核心是如何构建一个体系，让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的最大优势。苏宁认为，线上电子商务和线下门店都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。
按照苏宁电器董事长张近东的未来规划，是将实体店和电子商务平台结合发展，将苏宁打造成中国的“沃尔玛+亚马逊”。这就意味着苏宁既要完成线下的去电器化过程，又要打造一个具有相当体量的电子商务平台。对于张近东而言，要打造一个万亿级的苏宁，线上、线下本就应该是融合无界的。
万亿级企业、沃尔玛+亚马逊、线上3000亿元、线下3500亿元，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。
在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店；乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店；旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。
而在线上，苏宁易购2010年上线当年实现的销售额为20亿元，2011年实现销售额59亿元。自营、开放平台、收购，苏宁易购也采取了多种方式扩大自己的版图。
如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下“水泥人”和线上“鼠标人”的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000亿元销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。“虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。”孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。
与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，也许将使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。
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