二十岁之前相信的很多东西，后来一件一件变成不相信。
二十岁之前相信的很多东西，有些其实到今天也还相信。
那么，有没有什么，是我二十岁前不相信，现在却信了呢？
相信与不相信之前，令人沉吟。
——龙应台《目送》
魏建军的父辈们很具有时代特色。1984年被称为“中国公司的元年”，在这一年里王石、柳传志分别创办了万科和联想，张瑞敏则接管了海尔的前身——一家濒临倒闭的电器厂。而魏建军的父亲魏德义正是在这一年选择退伍转业，他放弃全家5口人的北京市户口，回到家乡保定，创立太行设备厂，从事排水设备制造，后来发展成资产近亿元的太行集团。同年，魏德义的兄弟魏德良创办长城工业公司。这家注册资本80万元，在保定市南大园乡注册的集体所有制企业，主要从事汽车改装业务，也就是长城汽车的前身。他们同为保定当地的第一代企业家，魏德义还是保定民营企业家协会的创办人。
魏建军面相敦厚，给人的印象即为踏实稳重，但在他年轻的时候却是一位“顽主”。作为“富二代”，魏建军是当时保定年轻人里极少数能开上车的人，而且他的车技相当了得，曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技，在当时保定的年轻人中，他被戏称为“保定车神”。从这一经历可以看出，魏建军敦厚的外表之下也有一颗狂野的心，同时也有着敢于冒险的精神。
高中毕业后，魏建军当过几年车工，也在北京通县微电机厂、保定地毯厂以及保定太行水泵厂等家族企业里做过厂长。如果一直这样下去，未来他也许将继承父业，成为太行集团的老总，但一场意外改变了这一切。当第一台国产独立前桥研制成功，长城未来发展曙光初现的时候，长城公司创办人魏德良却因车祸去世，保定南大园乡政府接管了长城工业公司，但很快陷入亏损困境。1990年，乡政府无奈开出优惠条件引人承包。26岁的魏建军背着家人与南大园乡政府签订了5年的承包合同。在危难时刻毛遂自荐的他，能否带着长城走向成功成为乡人关注的焦点。
魏建军做过冷冻车、石油用车等特种车，也上马过门槛较低的农用车项目。但是不久后就发现，农用车市场非常低端，每辆车的利润只有几百元，很难树立品牌，于是停掉了项目转身进入了轿车市场，“如果干了农用车，就没有今天了。” 停掉农用车项目的同时，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，在1993年手工拼装出“长城轿车”，售价仅10万元，当时一辆桑塔纳能卖近20万元。
初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就带来几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”的管理。也就是说，如果进不了目录就没有轿车生产资质。这是长城面临的一次严重危机，长城轿车成了“黑户口”，很难与合资品牌竞争（1994年上海大众年产能力已达到30万辆）。
1995年，魏建军在美国、泰国考察的时候，看到皮卡非常流行，受欢迎程度甚至超过轿车。魏建军脑海里灵光一现：“中国跟泰国市场相近，皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内，便立即进行市场调研。他发现，国内生产皮卡的厂家很多，但基本都是国企，开放度不高，机制僵化，营销理念落后。有的销售量大，但负债率很高，贷款包袱重。。他们生产出来的皮卡价格高，技术差，消费者并不买账。于是，魏建军把该类产品的消费者定位于小企业和个体户，推出了定价6-7万元的皮卡DEER（迪尔），而当时市面上流行的“豪华”皮卡则在10万元左右，价高质次。迪尔一下子就有了批量，成本也降低下来。
1997年，长城皮卡销量仅1700辆，第二年就达到了7000辆左右，一跃成为国内这个领域的老大，1999年则达到了1.3万辆，保持市场销量第一,将其他对手远远甩在身后。“长城皮卡，3个月一小变，一年一大变，老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场上的皮卡潮流。长城汽车自1998年首辆长城皮卡出口非洲，率先开启国际市场大门，到如今敲开世界含金量最高的欧盟市场；从“单纯的整车贸易”到“系统地布局海外市场”，长城汽车的发展历程映射出了整个中国汽车出口的发展步伐。作为出口量最大的皮卡品牌，长城风骏皮卡在海外的保有量占到中国皮卡出口总量的80%。
在长城皮卡一路攻城拔寨的同时，长城工业公司也经过一系列的改制。1998年，南大园乡政府明确表示为感谢魏建军做成的贡献，将长城股权的19.87%授予了他。同时，按照此前的承包协议，他有权获得一笔总计214万元的除税利润。但魏建军没有拿这笔钱，而是转为5.48%的股权。至此，他共获得长城工业公司25%的股权。到了1999年，南大园乡政府基金会坏账严重，又将持有的21%股权以800万元转让给了魏建军。2001年，公司工会又将持有的10%股权分别转让给魏的父亲魏德义9%、母亲陈玉芝和太太韩雪娟各0.5%，转让代价约为1523万元，至此，魏建军家族共占股56%，南大园经管中心（此前乡政府成立了该中心）44%。2003年12月，长城汽车在H股上市，魏家持股降到40.45%，南大园经管中心31.78%，其余都由H股公众持有。至2013年，魏建军及其家族拥有长城汽车的股份(受控制公司之权益)，A股占84.86%，占股份总数概约56.04%。无疑，魏建军或者说其家族是长城汽车的实际控制人，其他高管并无股权。魏建军成为了长城的教父，其地位无人能够撼动。
身为长城汽车掌门人的魏建军，从某种角度讲，是一个异类。他在中国福布斯2014富豪榜上排名第八，然而他的知名度与排在他之前的王健林、马云等人相比却有天上地下之别，另外与王健林、马云等人霸气投资玩足球、办超高端会所不同，魏建军藏富不露，基本绝迹于富豪圈。他的唯一嗜好是买车，但除了喜欢之外还为了研究之用。魏建军自然而然也是中国汽车业首富（69亿美元），在全球汽车行业中排第6，排在他前面的是宝马的三位董事、特斯拉创始人马斯克和一位做汽车制动系统的克诺尔集团股东，仅次于他的就是现代汽车的郑梦九（68亿美元）。
对于在某一领域获得巨大成功的人，承认错误与失败往往比获得成功更难。然而向来被认为是独裁者的魏建军却能将自己的过错导致的失败，刻成被员工俗称耻辱碑的前车之鉴石碑立在总部大楼前，昭之于众。2007年长城汽车初进轿车领域，因对市场了解不充分，魏建军力主推出的精灵汽车遭遇失败，“一年的销量还不如QQ一个月的”。当时他认为节能减排是发展趋势，主张推出高品质小车；曾不无得意的对王凤英说“我做出来的是‘杠杠’的一个车，再也找不出一个比它更好的，你不能把它打造成明星就是营销的责任。”但在当时这样的定位显然过于超前。为了铭记和反思，魏建军于是特意立了耻辱碑，上面写道：“2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。”
魏建军一直固守保定，有很多原因，其中控制用人成本是原因之一。长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的农民。2013年，有报道显示，长城汽车一线员工的平均工资在2000多元，远低于薪资水平最好的上海大众、一汽大众，甚至一些自主品牌车企，但高于保定市的平均水平，这也是公司能够吸引到工人的原因之一。有专业人士估算，如果长城公司按照现代汽车的薪酬水平计算，报表上的利润并不好看。不过，2012年其在接受采访时曾表示，公司到2015年工资要翻一番，要达到年人均净收入五万元。
如何让农民成为产业工人，长城汽车有一套自己的方法。表面“和善”的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。正式入职长城汽车之前，他们必须经历长达一个月的军训，军训不过关不得入职。历时一个月的“魔鬼训练”每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，军训不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训，不过关亦不得升职。这样一来，一个普通员工升至总监、副总，也就成了半个军人。魏建军的这种军事化管理，甚至细化到了员工行为的诸多细节上，严苛得有些变态。比如，长城总部大门装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。工人走在工厂的路面上，一定要沿着地面画出的白线，即使没有障碍物，到路的另一侧也需要垂直拐弯，不能走成对角线；垃圾桶垃圾容量不能超过三分之二的高度；办公桌面上的物品摆放要有有固定位置和标准距离等等，仿佛一切都要规范化标准化。
军事化管理之外，长城汽车还有着庞大而苛刻的廉洁管理体系。关键岗位的领导任命，要求做出廉洁承诺。部分岗位的员工出差，一天会收到三条提示廉洁规范的手机短信。关联方与长城汽车合作前需要签订“阳光协议”，主要内容是详细规定工作中不允许出现的交情。毫不夸张的说法是，假如长城员工接受了合作方一支香烟，就会直接被解雇，而合作方的名字将列入长城汽车不予合作的黑名单中。长城汽车这两年保持高利润，一定程度上跟这些苛刻的廉洁措施有关。
为保证廉洁措施有效执行，魏建军秘密成立了“经营监察本部”，一个类似于特务组织的机构。这个部门异常神秘，员工们戏称其为“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着。”对于监察部的神奇，流传着诸多传说。比如，在夜幕掩映下，两辆轿车错身而过之际，一个包有回扣的信封，从一辆车的车窗飞进另一辆车里。但即使是这种像地下党式的秘密受贿，竟也被监察部查了个水落石出。又比如，员工下班如果不关电脑显示器，第二天就会发现墙上的罚款单，金额将直接从工资里扣除。如果违反了“不允许以任何原因与合资方私下吃饭”这条规定，监察团队很快就会找上门，列出见面时间、地点等种种细节，并立刻解雇你。
严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。长城汽车规定，员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。据说，有一次在中高层会议上，王凤英公开表示，不会跟公司的人交朋友，如果把下属都当朋友，难免出现厚此薄彼。
“抠门”是许多成功企业家的共性，然而在当下能到魏建军这个程度的极其少见。陪同魏建军参加2011年东京汽车展的高管曾讲述过与老板一起在日本挤地铁、吃拉面的经历。另外一次，魏建军在会议结束后，把喝了半瓶的矿泉水带走。更多时候，他都随身带着一个多年未换是普通玻璃水杯。即使是举办重要活动也不例外。2011年，长城回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。下属征询他的意见，问“办100桌行不？”魏回答“就办一桌，一人发一个长城车模。”在长城16层高的大厦里（魏的办公室在16层），电梯只能在8层、13层、16层停下。电梯停错楼层，按规定，当时整厢乘坐人都会受到处罚。据说，这样的做法出于精益管理和成本节约的考虑。
魏建军并不赞成长城投放广告（实际上有，只是数额少之又少，是很多车企的零头），2013年8月，长城汽车销售公司前副总经理兼传播总监施雷辞职，原因据说与长城长期广告“零投放”策略有关。实际上，与比亚迪的王传福、特斯拉的马斯克等人高端重视营销不同，魏建军更重视产品。在营销上，长城3万元至5万元的小单很普遍，许多公关公司和媒体甚至不愿接长城的单，2002年甚至敢坚持一年不在平面媒体上投放广告。
谈及魏建军，就不能不与李书福、王传福这“双福”做比较。相较之李王的癫狂，魏建军则是痴。他喜欢把大部分时间都耗在工厂里：每天7点多钟，早于第一批员工上班时间到达工厂。出席早晨例会，然后到工厂车间巡视，数十年如一日。有员工坦言，魏不确定的行踪会随时出现，让他们的工作感到紧张。作为抠门到极致的他，在买车上却特别舍得花钱。在当年要造车的时候，他买来上百辆各种品牌的汽车进行研究（其中包括15辆路虎和1辆劳斯莱斯等豪华车），停满了整整一层车库，阵势堪比国际车展。
有一次保定市领导视察长城汽车，要魏建军不要骄傲。魏建军回答说：“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此，他本不善言辞，很少接受媒体采访。有一次上海车展，难得接受媒体群访，但他干巴巴的回答，让现场气氛十分尴尬。平时公司做公关的人，希望抓一些热点做宣传，他却眼一瞪说，“说什么说，干就是了。
正如前文所言，魏建军有着极强的冒险精神，同时低调背后实际上却有着深入骨髓的傲，他曾说，“20年前我造车的时候李书福在炒房王传福还在搞电池”。而这种傲也应该是魏建军决定进军中高端SUV市场的原因之一。然而哈弗H8却命途多舛，屡次推迟上市，至今仍没有确切上市的时间，为此长城身受其拖累，其资本市值在9个月的时间内蒸发了700多亿元。有评论认为长城这是在赌命，而在魏建军看来，如果H8能一举成功，将奠定长城未来5年乃至10年在中国汽车品牌中的持续“领军”位置，否则长城很快就会死掉。
长城早期进军客车业务失败，让魏建军认识到专注某一细分市场的重要性，这种战略聚焦造就了长城近年的成功，但也同时带来了“鸡蛋放在同一个篮子里”的风险。魏建军押注SUV，豪赌H8遭遇挫折之后，又传出将裁员2万人，可能会放弃轿车业务。虽然这一传言被长城否定，然而一个不争的事实是，魏建军必须做出选择是否仍坚持“鸡蛋放在同一个篮子里”的战略。
当年，在因H8屡屡推迟上市，市值缩水700亿的情况下，魏建军仍能在股东大会上对台下的投资者说：“股票是看不见摸不着的(东西)！“言下之意，他宁可多花点时间在改进产品上，也不愿被股票价格的涨跌牵着鼻子走。而面对媒体的质疑，魏建军的态度更为强硬，表示“我就问你，敢不敢将一些批评长城的报道，也更新到官网上去?作为企业，我们应该有胸怀和自信接受消费者和媒体的批评”
有人认为比亚迪、吉利问题不断但却在不断改进，长城一路高歌但却问题积重难返。一直以来，偏安保定一隅，尽量减少跟外界不必要的交流，不重视媒体和营销在现代企业发展进程中的作用，这种封闭式文化固然在长城汽车发展的早期阶段保护了自己，但却一直饱受诟病。未来当消费群体特性和传播媒介都发生巨变之后，魏建军能否建立王朝还是走向失败，他将坚持自我还是选择改变，都值得我们期待。
联系客服
