内容来源:本文来自网络公开资料。 责编 | 若风 排版 | 五月 第 7757 篇深度好文:4924字 | 13 分钟阅读
思维方式
曾有人在《圆桌派》中问梁文道:工作以后最重要的社交能力是什么?
他沉思片刻回答:是靠谱。
能说会道、圆滑世故或许能赢得一时的人心,但踏实做事,不掉链子才能让人长久地信任。
真正的靠谱,就是拥有让别人对你放心的能力。
让别人放心,靠的是什么?
一句话来说,就是:事前有规划、事中有反馈、事后有复盘。
一、事前有规划:
把80%的精力,投入到能产生价值的事上
不靠谱的人,都有什么特征?
有人这样回答:“一边拖延和等待,一边又天真的想要一个好结果。”
当一件事交到他手上,他总是能拖就拖,懒得做规划,也不想做任务拆解。
等到限定的时间到了,就开始着急了,最后在焦虑和匆忙中草草交差。
几次之后,领导察觉到他并不是一个做事用心的人,一些重要的工作也就不敢放心交到他手上。
而靠谱的人,如果接到一个任务,尤其是不擅长的,他想的不是“距离任务截止还有一周,我再想想”,而是先做一个大致的规划和预演。
因为他知道,没有规划,别人就不知道他的行动路径,也就没办法对他放心。
那么,怎么做好规划呢?
第一,厘清关键任务
首先,我们要知道:大部分的工作并不创造价值,只有很少的工作会创造极大的价值。
如果没有规划,我们就会陷入战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
《思考力的快慢》这本书中,谈到一个故事。
在加利福尼亚的一个小镇上,住着一个爱好写作的年轻人。他每天笔耕不辍,立志成为一名优秀的小说家。
但是他写出来的小说却总是滞销,无人欣赏。
他很苦恼,就去教堂问神父:“请您告诉我,为什么我夜以继日地写作,但是作品却没有任何进步呢?”
神父没有直接回答,而是反问:“你早上都在做些什么?”
他有点不解说:“我在写小说。”
神父又问:“那么上午呢?”
他答道:“也在写小说。”
神父继续问:“下午呢?”
听到这话,年轻人有点不耐烦:“我每天除了吃饭睡觉,其余时间都在写小说。”
看着丝毫不知道自己问题在哪儿的年轻人,神父耐心道:
“你所谓的勤奋,不过是重复且长时间的无尽忙碌,并没有什么难的。只要条件具备,大部分人都可以做到。 难的是思考,没有思考,你的小说就没有灵魂;没有思考,你的勤奋就没有意义。”
我们要知道,没搞清楚真正要解决的问题前,所做的事情都是无用功。
第二,做预演。
电视剧《我的前半生》中,女主角罗子君第一次上班,在地铁被挤掉一只高跟鞋。她打不到车,害怕迟到,打电话求助男主角贺涵。贺涵的车虽然顺路,但他就是不肯捎上她。
下班之后,贺涵给罗子君上了一课:“实战之前,必须预演,以排除一切意外的可能。没有人在乎你所谓的特殊情况,更没有人有心情有时间去听你解释,如果出了问题,那么就一定是你有什么地方没有做好。”
一个靠谱的人,会提前做好预演——
他会列出所有的细节,分解任务;
对于重要的事情,他会预留出时间多检查几遍;
他会预想出每一种意外情况与可能有的漏洞,或事先纠正,或事先想好备案;
他会尽最大的努力去避免让事情出错。
将工作任务交给靠谱的人永远放心,因为他们拥有深厚的专业能力与专业素质,把事情做得滴水不漏,波澜不惊,一切皆在掌控之中。
第三,给自己一些动力。
有了规划,也有了预演,但人还是避免不了拖延的本性,总会用其他事情来开脱自己。
怎么办?
找动机。而恐惧和欲望,是我们行动的底层动机。
也就是在拖延的时候,问自己两个问题:
① 这件事做不好,会有什么代价?
我们总是非常忙,从而难以集中精力做好该做的事。所以,你可以先问自己:“如果我不完成这项工作,将会发生什么?”
比如有的大学挂科太多,会导致无法毕业;老师点名总不在,就无法得到“平时分数”。
对职场人来说,某些重要工作没有高质量完成,可能影响上级对你的绩效评定,从而影响绩效奖金、年终奖,以及升职加薪。
有句话叫“年头出事白干一年,年底出事一年白干。”虽然这句话说得很偏激,做法本身也很不好,但不得不承认,在某些情况下这是事实。
所以,你需要“恐吓”自己,先想清楚坏的结果,激励自己立即开始。
② 做好了这件事,可以获得什么?
从积极的角度来考虑:“如果我成功完成工作,把这个项目干成了,那么我的职业生涯将会如何?我将获得的好处是什么?”
说简单点,增长了经验,交付了成果。说大一点,你做过的每一项工作,都会成为你的“资产”,铺垫在你的脚下,让你站得更高、走得更远。
二、事中有反馈:不要想当然
有一句俗语,叫“计划赶不上变化”。
计划往往是根据既定的事实依据来制定的,但现实中,随时都在变化。
所以,我们除了要在事前跟领导共识好计划和行动路径,在事中也要随时反馈。
1.定时汇报
罗振宇曾在《奇葩说》里表达过一个观点:职场最没有前途的一种人,叫反馈黑洞。
试想一下,如果你给下属派个活儿,几天都没有回音,不知道事情进行到了哪一步,你心里会不会没底?
如果团队合作,同伴遇到棘手的问题,瞒着大家鼓捣了几天也没解决,结果补救都来不及,你会不会怪他不早告诉你?
有效沟通获得的收益,要比花费的成本大得多。所以在工作中,要尽可能在多个场景进行有效沟通。
比如,例会。例会不能只是管理者传达给任务和目标的一个场所,员工也要有相应的反馈。
针对目标,你要思考一下这个目标是高了,还是低了,能不能完成。
针对过程,你要主动反馈你的进展情况、遇到哪些难点卡点,需要什么帮助。不要领导没问,你就不说。要知道,你在过程中主动反馈,别人也能及时发现问题,有时间纠偏和调整。
针对结果,当你完成了交代的事情后,也要主动将结果反馈给对方。如果事情没有做好,你要复盘其原因,并给出一些可参考的建议和方案;如果事情办好了,你也要提炼成功经验,形成可复制推广的方法。
2.给予安全感
领导最关心的,是事情不失控。任务一旦执行,事主当然知道将在外,什么事情都可能出现。
但是怎么知道不失控呢?那就是重大的事情,要让对方一直知情和决定。
要是每一件意外的事情都请示,领导不胜其扰,你也会得到办事不力的标签。
那么,哪些事情可以自己做主,哪些事情必须请示呢?原则是,事情的发展不能偏离设定它时的意义。
例如,嘉宾在机场接到后,说自己要住朋友家,不住订好的酒店。你是答应还是不答应?
当你很清楚让嘉宾入住酒店的意义,那就根据情况答应或者不答应。例如预订酒店只是礼遇,那就可以答应;但是预订酒店要便于筹备工作,那就不答应。
如果你不知道意义,那就要请示。
新人最容易犯的错误,是对领导安排的某件事的意义想当然。因为你在职场位阶较低,不可能知道布置某件事的全部意义,所以想当然是危险的。
3.保持情绪稳定
很多时候,我们在执行任务的过程中,总会遇到一些计划之外的问题。这时,有的人就会控制不住情绪,开始暴跳如雷。
但著名产品人梁宁曾说过一句话“如果把人想象成一部手机,人的情绪是底层的操作系统,他的能力只是上面一个个的App。”
如果你的情绪崩溃了,你的能力也很难发挥作用。
换句话说,如果你的情绪很不稳定,遇到问题一点就炸,或者陷入无限的情绪内耗中,别人就无法对你产生可预测的确定性,不知道如何跟你有效协同,最终影响整个团队的协作效率。
也许有人觉得委屈,谁没有情绪?谁不想发泄?
有情绪没问题,难以自控就有问题。
字节跳动创始人张一鸣曾表示:“工作中专注且高效的状态,是在轻度喜悦和轻度沮丧之间,不太激动,也不太郁闷。”
用平常心去待人做事,才能让别人觉得放心。
三、事后有复盘:做事有始有终
靠谱的人,总有一种主人翁意识,他觉得这个事没做好,一定有自己的问题。所以,他会主动进行自我复盘,甚至拉项目成员进行复盘。
因为只有通过复盘,才能找到问题的根源,才能让下一次的结果更好。
具体怎么做团队复盘呢?
下面以一个例子来讲解:
一家制造型企业为了在行业大客户的年度竞标中胜出,销售部、项目部和研发部组建了专项小组。原本他们认为这样就十拿九稳了,最终却是一个完全没预料到的竞争对手赢得了订单。
同样的事情在这家企业发生了多次,到底是哪里出了问题?
于是,销售团队和研发团队启动了一场复盘会。
第一步,梳理事实过程。
面对复杂任务,每个人可能都只掌握了一部分信息,而且也都会受各自立场的影响,对事情的看法可能都存在偏颇。
因此,在复盘讨论中,如果没有做事实梳理,就会变成各说各话,没有事实依据。
第二步,厘清复盘主题(目标)。
这一步看起来简单,但很多复盘会却忽略了这一步,默认大家都知道要解决什么问题。
这可能会造成大家对目标的理解不一致,导致大家对同一件事的分析、评价不一致,继而在沟通中发生分歧。
所以,复盘会开场前,主持人一定要坦诚的告诉大家:我们为什么要达到这个目标、具体要做成什么样。
而这家制造型企业在复盘时,上来就明确了主题:为什么竞标总是落选。从而让大家的注意力和思考都集中到这一点。
第三步,分析归因。
这一步是复盘会的关键,为什么?
因为当事情没做好,我们就会不自觉地掉入批评和指责的陷阱。
比如,销售部里,有一个人坦诚地阐述了想法。但由于结果不好,大家都来当“事后诸葛亮”,基于现在的结果发表自己的看法,将责任归咎为当事人的想法不对,然后给他提出许多整改建议。
结果就是,这个人的情绪变得很低落,积极性被严重挫伤。其他人也会觉得不舒服,能不说就不说了。最后,整个复盘越来越假,渐渐偏离了初衷。
那怎么办?
学会用工具来分析,不要只盯着人的问题。
比如,将分析的维度分为三个层面:“事”、“人”、“为”。
究竟是“事”没有想明白(比如,没有考虑到外部环境变化),目标制定有问题;
还是事情是对的,而是没有匹配专业的人才;
还是事情和人都对,但是因为打法有问题,做得不够专业,没有引领把事做成。
再比如,用“5个为什么”法。
第一个“为什么”:为什么我们会竞标失败?
答:因为竞争对手的方案比我们的更适合客户。
第二个“为什么”:为什么竞争对手的方案比我们的更适合客户?
答:因为竞争对手抓客户需求抓得更准。
第三个“为什么”:为什么竞争对手可以比我们更准确地抓住客户需求?
答:因为他们更重视客户的需求,而我们没有仔细研究客户想要什么。
第四个“为什么”:为什么我们没有仔细研究客户的需求?
答:因为这是个老客户,我们已经有成功合作的经验了,这次续约就没有去仔细研究客户的需求。
第五个“为什么”:为什么不用仔细研究老客户的需求?
答:因为我们假设老客户的需求不会变,只要复制原来的经验就可以了。
通过连续追问,逼近问题的根源,我们才能找到真正需要改进的地方,让下一次的结果更好。
第四步,提炼经验。
分析归因之后,我们就要提炼经验了。
这是复盘的真正目的。
复盘,不是行赏,也不是追责。而是找到可以学习的经验,转变为能力。
通过刚刚的分析归因,这家制造型企业提炼总结出2条经验:
第一,在机会判断上,老客户换了对接人以后,就应该把老客户当成新客户一样去经营。
第二,在方案制作上,需要进行模块化处理,这样才可以根据不同的客户需求进行快速组合,既做到个性化,又能提高方案应答速度。
到这里就结束了吗?不,还差最后一步,才能形成闭环。
第五步,经验行为化。
复盘不在于复盘会开得多么热闹,也不在于复盘报告写得多么漂亮,而是在于复盘要真正的落地。
一般来说,考虑后续行动时,需要兼顾以下三个方面:开始做什么?继续做什么?停止做什么?
通过以上提炼的2点经验,这家制造型企业进行了相应的行为优化:
开始做:销售人员要与客户保持密切联系,挖掘需求背后的需求;始终关注竞争对手的产品;研发人员不能闭门造车,要着眼于未来的客户需求。
继续做:销售部多请研发部吃饭,加深关系和沟通。
停止做:不要想着贿赂客户中的某一个人。
然后,复盘会主持人就可以把这些复盘形成总结会议纪要,请相关负责人把提炼的经验和行动计划,写到工作手册,形成PDCA循环。
四、结语
靠谱,不好做到。
它需要我们:
事前做好规划,找准重点再发力;
事中及时反馈,遇到变化也不慌;
事后记得复盘,精益求精方致远。
愿你我都做一个让人放心的人,坦坦荡荡、踏踏实实地做事。
参考资料:
1.《不懂复盘,再努力都是低水平勤奋》,笔记侠;
2.《真正靠谱的人,事不拖、话不多、人不作》,笔记侠;
3.《所谓靠谱,就在于确定性》,笔记侠;
4.《靠谱的人是怎样炼成的?》,跨越式企业
5.《如何成为一个 “会做事” 的人?》,罗辑思维。
*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。
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