从国际商业银行的经营管理实践看，直销银行并非新生事物。信息技术和客户行为的变化是影响直销银行业务模式的最重要变量。因此，研究直销银行必须基于互联网金融的生态环境，着眼于直销银行在新环境下的功能和定位。与传统金融不同，互联网金融是共生和竞合的生态。国内直销银行的发展将经历内部竞合到外部竞合的演进方向，把握其中的关键点是直销银行模式成功的关键。
总结国际直销银行的最佳实践发现，直销银行作为独立的销售渠道，在互联网金融生态下，处理好内外部竞合关系是关键。
差异化的战略定位。面对不同的竞争标杆，建立差异化的战略定位是直销银行建立合理竞合关系的关键。例如，作为全球性的直销银行，被喻为互联网金融典范的直销银行ING Direct，以“目标国家市场的首位直销银行”和“客户的第二选择银行”为战略定位，以最简单、基本的银行产品和服务满足客户主要的金融需求 ;面对ING Direct在西班牙市场的强势地位，Openbank作为Santander集团的子公司为保护市场份额，同样针对数字精英开展业务，成为客户的主办银行、母银行的创新试验田;Fineco依托母银行Unicredit强大的投行平台和资产管理能力，极力成为创新、高价值、差异化的高端直销银行;汇丰Direct更是将互联网渠道吸引存款客户作为主要的战略定位。针对不同的战略定位，ING Direct等直销银行都设计了完全不同于母公司的品牌体系。ING Direct采用幽默、反传统的基调，与ING 强调全面金融服务供应的广告相对应。
补充性的客户定位。以新客户的获取为主要目的，紧盯专属客户群，作为传统网点的补充，而非蚕食传统网点的客户资源，是直销银行与传统网点建立竞合关系的关键。直销银行瞄准的目标客户主要是数字精英，这些客户对电子渠道接受程度高、对网点依赖性低，容易接受网络、电话等直销渠道，看重便利性。相对于传统银行的实体网点，这一客户定位本身就是补充性的。同时，作为子品牌的直销银行，在客户定位中都建立了自己的专属客户群，如德意志银行集团的三家银行瞄准不同客群，之间很少有交集，大部分德意志银行和Postbank客户需要到网点完成业务，而Norisbank则专注于数字精英;汇丰Direct的主要目标是吸收存款，而非在电子渠道提供全面银行服务，强调做客户的附属增值账户(Adjunct Account)，而非主要账户(Primary Account)，开发了具有创新、低成本的业务模式来服务和获取客户，并未显著蚕食传统网点的客户。
专属化的产品体系。不论是作为独立的子公司还是作为事业部，建立专属化的产品体系，细分客户群，进行独立的渠道销售是直销银行在竞合关系中建立和完善自身商业模式的关键。从国际领先银行的实践看，直销银行的目标客户除电子渠道接受程度高以外，逐利性(追求好的定价)，重体验(看重电子渠道的新体验)，重服务，愿意转换账户也是其主要的特征。正如ING Direct(美国)CEO Arkadi Kuhlmann所说：“银行的复杂性是不对的，我们主张化繁为简。”总体来看，为建立直销银行的商业模式，直销银行普遍建立了专属化的产品体系，而且产品设计简单、定价往往优于传统渠道产品。直销银行的产品品类少而全，基本覆盖支付、投资、融资领域，但每个种类产品数量有限。如ING Direct从简单的储蓄账户起步，最终扩展到储蓄账户、按揭贷款、股票账户、养老金账户和企业储蓄账户五类，但整体提供的产品总数却在减少。产品设计往往针对直接渠道的限定范围，最大限度地减少客户互动的需要，以降低成本。同时，建立专属的直销渠道，在设计与功能上区别于传统电子渠道，渠道设计简单易用，且注重融入销售元素。依托互联网的规模成本优势，ING Direct的盈利来源于利差收入，而不是国际主流的非利差收入。但是，它采取的是“高买低卖”的方式，即以高利息吸纳存款，而以低利息发放贷款。
包容性的渠道平台。从国际直销银行的经营实践看，由于监管政策、法律环境和客户体验等因素的作用，纯粹的网络银行不足以形成对客户金融服务的闭环，商业模式比较脆弱，直销银行必须建立包容性的渠道平台，才能在互联网金融的竞合环境下建立完善的商业模式。从国际直销银行的领先实践看，首先，在网点渠道上，并非完全是空中渠道，Openbank等子公司直销银行借助的是母银行的物理网点;作为服务高端直销客户的银行，Fineco建立自己的专属网点和金融咨询师团队;ING Direct也不是纯互联网的，它通过线下的ING咖啡馆支持线上业务，将咖啡吧店员培训为金融顾问，能够以不用专业术语的方式与客户沟通对话，提供产品建议。其次，在运营平台上，除ING Direct建立完全独立的组织架构外，作为子品牌的直销银行基本上都是前台独立，中后台运营与母银行共享。再次，在营销平台上，虽然很多直销银行奉行的都是纯线上经典营销模式，几乎不依赖于集团现有客户 ，但作为子公司的直销银行并不排斥网点推荐，甚至是第三方合作的形式，如Openbank。最后，在德国这样市场成熟度高、集中度低，直销银行比较多的欧洲国家，除ING Direct自建自动取款机系统外，其它的直销银行要么是加入自动取款机联盟，如“现金群联盟(Cash Group)”或“现金池联盟(Cash Pool)”，要么是为客户提供能够免费取款的VISA 或万事达信用卡。
从事业部模式起步，逐步打造子公司的直销银行，建立合理的内部竞合关系，将是我国发展直销银行的可行路径。
从我国的监管政策和法律环境来看，目前银行要取得独立的直销银行牌照尚有困难。但是，从国外直销银行的实践来看，事业部和内部计价的汇丰Direct并非主流模式。仅仅作为一个事业部，在内外部竞合关系中，与母银行难以形成明显区分，客户感受程度较低。长期来讲，直销银行还是要发展为独立的子银行，针对独立的客户群，建设独立的品牌体系。
直销银行在中国是否能有成功实践，取决于银行内部能否真正建立一个独立的竞合主体，关键点有以下几个。
一是聚焦数字一代，建立独立的产品体系。产品设计要简化，界面设计要简洁，做到简单、专属、优势、创新、标准化。二是要处理直销银行和分行的竞合关系，建立真正的事业部体制。建立直销银行独立的核算体系，独立的产品定价体系，处理好存量客户二次开发的问题，尽量不重复营销传统网点客户。三是要处理好直销银行与内部渠道整合的关系。从国际经验看，直销银行有独立的前台，但中后台主要和母银行共享。国内银行目前网上银行、手机银行等电子渠道发展程度已较高，直销银行虽然是独立的销售渠道，但目前的监管环境下，要通过移动运营、视频面签、影像识别等技术实现与各渠道的共享。四是要细分客群和产品，尽快建立直销银行独立的品牌。结合数字一代的特点和国际直销银行的经验，建立直销银行的特色品牌，加大对网络消费信贷的营销力度，是国内直销银行建立特色和品牌的捷径。
国内互联网金融将是互联网企业和金融企业共生和竞合的生态。从国际经验看，在直销银行领域，银行端处于强势。在互联网的起源地美国，虽然物理网点分流一部分现金和手续业务到网上，但客户拓展和营销的职能要求反而继续保持快速增长。银行机构总数从20世纪80年代开始逐年下降，但分支机构的数量却始终保持稳定增长。从中国的监管环境看，由于借记卡实名认证、理财产品亲见亲签等规定，虽然第三方支付、阿里小贷、淘宝理财等迅猛增长，但在直销银行的监管和执照发放方面，如果政策不放开，预计互联网企业难以快速进展。
因此，作为银行事业部的直销银行要摆脱传统渠道的强势地位，必须利用当前互联网金融的竞合关系，强化内部整合，获取外部竞合的有利地位，利用外部平台迅速做大规模。
一是内部整合，形成外部竞合的统一接口。把自己内部的系统整合好，以一个统一的虚拟账户与互联网公司的账户对接。二是抓住时间窗口，积极开展与大型电商平台的合作。对于数字一代来说，互联网企业是其主要入口和门户。直销银行应该抓住目前有利的时间窗口，积极开展与大型电商的平台合作，批量引入客户。三是积极开展与第三方支付等新型互联网金融企业的合作。从中国互联网金融发展的实际看，第三方支付等互联网企业对于发展直销银行而言，既难以跨越监管政策，也缺乏内部动力。作为独立销售渠道的直销银行，应在支付结算、客户结算等方面强化与第三方支付公司的合作。四是要开展与非金融领域最佳实践公司的合作。因为直销银行的长期目标是从事业部发展成为独立的子公司。从国际领先实践看，ING Direct作为全球性的实体，在全球范围共享最佳实践是其成功的经验之一。因此，直销银行应加快与服务、品牌等最佳实践公司的合作，尽快建立自己特色的品牌、特色的服务，形成独特的客群和定位。(作者：中国银行业协会首席经济学家巴曙松、中国民生银行零售银行总部发展研究和综合管理中心总经理吉猛，来源：《中国农村金融》2015年第17期)
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