随着我国农村金融市场的进一步开放，农信社纷纷进行股份制改造，完成了由合作制向股份制转变的过程。然而从农商银行运行的整体情况看，其内在经营机制仍处在转型之中，特别是在人力资源管理方面，不论是观念上，还是在实际操作中，都还处于传统方式之中。为此笔者对农商银行人力资源管理存在的问题进行剖析，提出了农商银行人力资源挖掘和应用的方法，为农商银行的快速发展提供人才支撑。
农商银行人力资源管理存在的问题
(一)人力资源管理观念滞后，存在重管理轻开发的现象。农商银行初步建立了以岗位为基础的基本工资制度和岗位职级管理体系，可以说正式步入人力资源管理时期。根据经营管理发展需要，农商银行不断调整人力资源管理政策，譬如按照市场化选人要求试行干部公开选拔竞聘、注重岗位任职标准不断提高选聘工作针对性等，使人力资源管理效率得到不断提升。但是人事管理模式下重管理、轻开发的特征依然明显，农商银行对人力资源素质没有形成系统的识别、评价、开发和使用工作规范，选人、育人、用人工作存在脱节现象。人力资源管理的首要职能是把人“管好”，强调按程序办事、靠制度管人，农商银行不但应具有严密的组织结构体系，而且应不断修订、调整和完善内控管理制度。
(二)从业人员综合素质不高，无法满足业务发展的需求。目前农商银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺;缺乏骨干专业人才、复合型人才，难以适应银行业务发展的需要。二是银行的高素质人才大都集中在总行机关，基层支行的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。由于复合型人才的严重缺乏，农商银行整体创新意识和创新能力不足，明显影响农商银行服务质量和服务效益。
(三)缺乏规范的岗位任职标准，导致人力资源管理的错位。据笔者了解，有些农商银行对岗位人才的要求，可以量化的仅有学历、年龄等，个别岗位有对从事类似本岗位工作性质经历的要求，对实际能力还处于定性考察上。在考核标准方面，缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，是否胜任，缺少任前量化评估，更缺少量化的岗位竞聘。岗位任职指标是由总体计划层层分配而来的，不能反映岗位人员能力与可能。考核方法上，目前大多数农商银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照硬性分配的考核指标，为经营单位和部门扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法不仅忽视了被考核对象工作能力与工作强度，而且没有考虑部门的协作，致使整体难以形成团队意识。
(四)教育培训针对性欠佳，导致培训效果不理想。一是注重整体培训目标需求，较少考虑员工个人发展目标。培训对象较少考虑员工的知识连续性，谁在现行岗位就培训谁。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥。不能采取主动积极的态度去学习，最终影响培训的效果。二是培训内容比较注重技能培训，对员工素质培训和潜能开发培训相对较少。特别是对中、高层次的战略眼界的培训和宏观经济形势分析以及专业技术人员的继续教育不够。三是培训效果评价体系不健全。目前农商银行培训中唯一的效果评价就是考试，极少开展培训后跟踪调查，培训效果的反馈机制不健全。
(五)绩效分配制度不科学，缺乏有效的人才激励和约束机制。一是分配制度不尽合理,按劳分配与按生产要素分配相结合的机制没有形成,分配中平均主义现象没能得到有效解决。主要是没有突出知识、技术的价值和贡献的大小,薪酬待遇没有与岗位、贡献和效益紧密挂钩,优秀人才的薪酬待遇与市场价位有较大的差距,缺乏应有的吸引力和竞争力。二是银行缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段,从而使激励针对性和公平性不强。三是缺乏人才晋升、流动和退出的动态管理机制,想辞退的人辞不掉，想留的人留不住。缺乏规范的人才安全保障措施和管理制度,由于现行政策对人才的激励约束手段有限,导致对人才的激励不足,影响了人才的稳定。
农商银行人力资源的挖掘与应用
人才对任何一个企业都是非常重要的资源，农商银行要坚持“以人为本”的管理理念，努力打造“诚信、规范、严谨、敬业、团队”经营管理队伍，推动从业人员队伍由劳动技能密集型向知识素质型转变。
(一)根据商业银行发展的需要，制定人力资源管理发展规划。一是要摸清人力资源需求。以市场需要为基础的组织架构，必须配置以相应素质要求的人员结构，要把岗位职能进行量化，以此全面量化人力资源需求。二是要充分发掘现有人才资源。不论是从国家安定上还是从企业成本上看，现有人力资源都是开发和利用的首选和基础。由于传统的用人机制问题，现有人员中存在不同程度的“浪费”现象，必须重新为每个人进行定位，合理调配人才岗位，充分发掘和发挥现有人力资源的作用。三是要适时转换现有人员角色。要适时改善员工与银行的关系，用法律的形式确立新型的、符合市场化要求的劳动与用工关系。四是科学建立市场化的人才招聘与配置机制。在开发和利用现有人力资源后，要及时、合法地解决多余人员，同时根据需要，用市场化的方式进行缺口人员招聘，并建立完善高效的市场配置机制。招聘条件不再以学历、年龄等为重点，重要的是要以岗位需求为根本。
(二)制定科学的职位分类标准，完善岗位职级体系管理。 一是建立岗位任职资格标准。根据胜任岗位工作需要提炼出每个等级岗位任职资格标准，岗位任职资格标准可以包括学历、资力、工作经历等显性素质要求，同时应该侧重岗位绩优人员与一般人员所体现的核心素质特征，包括内在动机、个性品质、自我形象、社会角色和态度等隐性素质要求。二是实行岗位准入制度。所有工作岗位全部纳入岗位准入范围，通过岗位资格认证是所有人员岗位准入的必备条件。具有目标岗位资格并年度考核合格的员工，可授予目标岗位的候补资格，在岗位空缺时优先聘用。岗位选聘必须在具有岗位资格的员工中选择，但选聘方式可按照坚持质量标准、方便操作原则进行。三是科学合理核定岗位人员编制。本着精简高效、突出重点原则合理配备人员，规范岗位设置，整合业务流程，实行一人多岗，也可一岗多人。四是强化岗位绩效管理。在岗位基本职责和年度经营目标的基础上，与每位员工就岗位绩效目标签订绩效合约。制定岗位绩效合约主要依据员工岗位说明书和年度经营管理任务，岗位绩效合约也是开展绩效衡量、辅导、改进绩效工资分配的主要依据。
(三)建立科学的绩效评估体系，挖掘和发现人才。建立具有市场竞争力、激励力和吸引力的薪酬体系，发展丰富的薪酬形式，增加福利弹性设计是农商银行薪酬制度改革的重中之重。一是要充分运用市场经济利益的驱动机制，尽快实现人才价值的市场化，要逐步缩小与国内大中型银行人才竞争手段上的差距，在中高级管理层级中实行年薪制，激励高层次的经营者和管理者，达到“利益留人”的目的。二是要在员工中推行绩效报酬制，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。三是要建立多元化的福利待遇机制。福利待遇一般与员工的工作绩效奖不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。
(四)创新培训教育方式，培养和孕育人才。要建立科学的人才成长机制。人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为农商银行的发展提供强有力的人才保证和智力支持。一是知识的更新。在经济迅猛发展的今天，对于国有商业银行的员工，必须不断更新知识，才能适应银行业务的不断变化。二是能力培养。必须杜绝目前走过场、不注重实效的现象，要重视员工培训后的反馈信息，进行培训评估。三是思维变革，着重培训员工的创造性。农商银行员工的业务技能一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这制约了员工的创新能力。因此，应该采取多种途径，使员工接受培训，充分挖掘其内在潜力。四是心理调整。通过培训改变员工的自我认识，培养员工的适应性、主观能动性。同时，要把提升员工思想境界与员工价值实现相统一。
(五)坚持以人为本，用家文化留住人才。一是建立员工个人发展与组织目标相协调的机制。农商银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商业银行在经营管理方面的重大举措，让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与农商银行经营目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。只有在这种企业文化下，员工才能感受到家的温暖和成功的幸福，才能自觉开拓创新，敬业尽职，其事业的成就感才有助于留住人才。二是要创新用人制度。当前农商银行必须坚持面向社会吸纳优秀人才，走人才市场化战略，并出台岗位竞争管理办法，按照能力与目标的匹配要求，坚持公正、公开、公平的原则进行职位竞聘，真正让有能力者有施展才华的机会。为员工提供公平展示自我的平台，鼓励创新和改革，则优而录，严格杜绝一切人力资源配备的不合规现象，切忌用人唯亲。三是要培养团队精神，构建和谐的人际关系。农商银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作。管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调来进行的。只有充分与员工进行沟通，上下级领导关系和谐，各项工作的开展才能顺利进行，让员工感受农商行大家庭的温暖，增强归属感，向心力。(陕西秦农银行雁塔支行韩杰)
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