常熟银行9名董事,联袂否决江苏省联社提名的两名副行长人选,引起市场广泛关注。
有人认为,在合规合法合理的前提下行使否决权,代表着常熟银行公司治理的日趋成熟;也有人认为,以“新增副行长来源于域外,对常熟经济社会发展情况缺少了解,对常熟银行的战略、经营模式等不熟悉,难以传承常熟银行的文化,不利于保证常熟银行原有经营模式的延续”为借口,抵制外部人员,不过是常熟银行内部人控制的集中体现。
先说公司治理。农商银行脱胎于管理比较松散、随意,一把手说了算的农信社;改制成农村商业银行后,公司治理有所规范;变身上市公司后,治理结构更加完善,这是趋势。不过,正如目前在沪深交易所挂牌上市多年的企业中,很多公司治理结构仍不完善一样,常熟银行也不会因为成为公众公司,治理结构就一改旧习,一夜间变得非常成熟完善。正如江苏省联社理事长吴万善所言,农商银行“经过股份制改造,看似一个个进入了公司治理阶段,但是,这种结构和治理水平仍然需要完善。”
实际上,遍观目前所有上市银行,体制留下的行政化色彩和痕迹依然很重,常熟银行也不例外。作为一家农商银行,虽然代表着农信系统最先进生产力,但与生俱来的体制色彩和痕迹不会因为上市就彻底消失。从这个意义上讲,仅仅靠一次否决省联社提名高管的董事会决议,就判断常熟银行公司治理日趋成熟,是缺乏依据的。
常熟银行否决江苏省联社提名的两名副行长人选,直观上看,是不满省联社随意插手高管任命。这在常熟银行并非没有先例,此前江苏省联社就曾任命一名省联社人员赴常熟银行担任副行长,但迄今仍未获得董事会通过。未获通过,并非公司治理的成熟,恰恰是农商银行先天的体制弊端所致。作为地方独立法人,一些农商银行董事长极其强势,在行内可谓说一不二。由于非常强势,并且一些农商银行董事长轻易不到异地交流,长期下来,从行内的高管到部门负责人,都是由其一手提拔;加上股东大多来自本地,与银行高管的关系错综复杂,董事会成员地方化色彩非常鲜明,进而形成了极其排外的内部人圈子。这个圈子,非常不喜欢外人加盟,也非常排斥非董事长认可的人进入高管序列。
在很多省份,省联社对全省农信系统的管理非常严格,有着非常高的权威。在这些省份,省联社任命谁,调动谁,不会有常熟银行的情况发生,也不允许这种情况出现。但江苏不一样。江苏省联社这些年对农信系统独立法人机构的发展,持开明开放态度,支持农商银行做大做强,意在将全省农商银行打造成“小而强、小而美”的地方经济发展不可或缺的金融力量。这带来的另一个副产品就是,省联社在做大做强的农商银行眼里,地位日益式微。这便出现了开头发生的情况,省联社提名两名副行长,到了常熟银行,全部被董事会否决。
这件事,很容易让人想起今年中央一号文件提出的,要“抓紧研究制定农村信用社省联社改革方案”的表述。因为人们也很容易认为,省联社不应当插手农商银行的高管任命,似乎省联社应当立即而不是“逐步淡出行政管理,强化服务职能”。不过,从目前实际看,在经济下行压力不减、各方高度重视防范金融风险的背景下,农信系统潜在风险的化解和处置,离不开省联社发挥统筹协调作用。同样,随着风险的暴露,在处置一些风险行社过程中,高管人选也需要省联社发挥统筹协调的优势,从全省范围内快速遴选。因为并不是每个县域,都储备有足够的可以胜任农商银行管理的高管人才,从本地产生高管并不现实。毫无疑问,省联社提名的农商银行高管人选,并非一概都归于“插手”之列,也不是统统需要农商银行殚精竭虑加以排斥。何况,从去年开始,江苏省联社已经以服务基层为导向,先后采取了一系列大力度的调整,“全省农商行将迎来一个新的发展时期”。
不管未来省联社如何改革,至少目前,在省联社作为全省农信系统行业主管单位角色未变的情况下,一方面,省联社应当约束自己的行为,按照中央精神和省委、省政府要求,把提升服务作为新的管理方式,尊重农商银行的意愿,不随意插手农商银行人事任命;另一方面,辖内农信机构也应当对省联社提名的人员,保持认真负责的态度。那种动辄拿文化说事,用各种说辞进行搪塞和敷衍的行为,都体现了某些农商银行“近亲繁殖”、“家族化”的可怕一面——坚持体内循环,拒绝外部输血。这种拧成一团的内部小圈子的构筑,表面上,有利于传承文化,延续原有经营模式,但演变到最后就是内部人控制,对农商银行长期稳定发展是不利的,也是潜藏巨大风险的。
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