大家好！我是Tracy，中文名字叫“王春”。感谢林老师的介绍，也感谢林老师多年的教导和培养。目前我仍然在思科任职，我的工作岗位是Sales Operations，也就是大家说的“销售管理”。每年为销售团队不同的岗位制定适合的激励机制是我工作中的重要内容。下面我将和大家一起分析国内企业的销售激励机制的弊端，以及我们该怎么做才能避免这些弊端的出现。
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提成 = 不计成本
通常当我们谈到销售的激励机制时，大家就会提到“提成”这两个字。究竟“提成”的激励机制能否帮助企业完成业务目标？能否激励销售团队？能否引导出正确而健康的销售行为？在企业开创初期，企业还小，销售人数少，业务没有那么复杂，所以“提成制”会被普遍采用，因为它简单，容易计算。
但是随着企业的不断壮大，销售人数的逐渐增加，形成了销售团队以后，采用“提成制”往往就不能与发展的业务相匹配了，“提成制”的种种弊端也会开始显现出来。比如，企业的年度销售目标是否能完成，销售团队并不真正关心，销售指标就是个“摆设”，是老板一个人自己背着，完不成指标就老板一个人干着急。销售反正是拿提成，多做多拿，少做少拿，企业是否完成了指标对他们的收入没有任何影响。往往到年底结账的时候，销售都拿到了提成，而老板一算账，发现自己又亏了。
为什么会发生这样的事？那是因为“提成制”是一种没有“成本核算概念“的激励机制。我们都知道，产品销售收入-产品成本=毛利，毛利-销售成本=净利。销售成本中有销售的底薪、提成、社保福利、技术支持/财务/人事/行政等支持部门员工工资、奖金、办公室租金等等。那么销售应该做多少业绩才能把这些费用赚回来？做多少业绩才够养活他自己？做多少业绩才能养活整个运营团队？
大家不妨算一下，比如100万，这个100万就是销售团队应该达到的“人均产出”，任何业绩低于100万的销售，都会给企业带来亏损，那么为什么还要给他“提成”作为奖励？在500强企业里，做事情的习惯就是要先考虑ROI（Return of Investment），即投入产出比，或者说是做事前先核算一下成本，所以国外的Top500的企业基本上不会采用“提成制”，而是用“销售指标奖金制”来激励销售团队。
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Top500 的 销售机制
上图，是一个按照指标完成率来制定的“指标奖金制”。根据指标完成的情况，指标完成率在50%以上才开始有奖金（分摊一部分销售成本），每完成1%的指标，给予对应比例的奖金（奖金基数可以是底薪，也可以是一个固定的金额），指标完成率越高，奖金比率越高，这叫“逐级加速法”。
销售是一群喜欢接受挑战的群体，而“逐级加速法”的设计就像是玩游戏升级打怪一样，下一关总有更多的福利在等着你赢。用“逐级加速法”是为了激发销售去挑战更高的目标。同时，如果业绩不好的销售也很难维持’“温饱”的生活，进而自动淘汰出局。
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提成制 → 指标制
很多企业知道“提成制”的弊端，也知道“指标制”的好处，但是如果立刻废掉“提成制”而用“指标制”代替，怕短期内会造成业绩下滑的影响，所以就左右为难，举棋不定。其实解决的方法很简单，就是在“提成制”的基础上叠加指标的概念作为一个过渡方案，将来逐步将“提成制”改成“指标制”。具体地说，就是将原来的提成比例按照指标完成情况，分出等级，不同指标完成率的提成比例不同。
下面我们一起来看一个案例，通过数据能更直观地了解新旧方案的差别。
如果一个销售的指标是48万元，旧方案中是按照销售收入金额的10%作为提成，那么当他完成48万的销售收入时，他会得到4.8万元提成。在导入指标概念的新方案中，根据指标完成率，设了不同的提成比例，如果他还是完成了100%的指标，即48万的销售收入，他获得的提成也是4.8万，跟旧方案的提成没有差别。但是新方案中根据指标完成率的分级和逐级加速方式，能够引导出以目标为导向，不断挑战更高阶段的销售行为，所以它们的激励作用是有差别的。
导入指标概念后，还可以按照季度来跟进销售指标的完成率，培养季度冲刺的销售行为，降低因为年底冲刺带来压单、不能交付等问题造成的运营成本的增加，防范因为订单滑出年度而不能完成目标的风险。
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激励机制 & 销售行为
激励机制的不同会培养出不同的销售行为。很多企业发现销售团队不听话，难调动，跟公司讨价还价，销售人才培养困难，销售明星绑架公司等问题的出现都跟激励机制有关系。下面我们来看两个案例：
第一个案例：
低底薪，高提成，
销售的底薪是3000元/月，提成比例是10%。所以他们的收入占比是20/80，20%是底薪，80%来自提成。
在一线城市，靠这样的底薪连吃饭都吃不起，基本生活没有保障，所以销售每月必须大量签单才能支撑正常的生活。在这个激励机制下，培养了销售频繁跑动，大量见客户的销售行为。按理来说，销售愿意见客户是好事，但是当企业需要转型将未来发展方向走向做To B业务时，需要销售的行为转变为长期培养客户，这个奖励机制就阻碍了企业的发展。
因为销售为了签单，都是追着项目跑，没有时间和精力去培养客户，导致客户的复购率很低，销售成本居高不下（开发新客户的成本要高于维护老客户），团队的离职率也非常高，销售人才难以培养（新人根本活不下来）。所以低底薪，高提成的模式对于销售周期在6个月以上的To B 商业模型就是不适合的，销售会饿死在成功的路上，离职率怎么可能不低呢？
但如果底薪设置过高的话，也一定会培养出一批天天坐在办公室，不愿意出门的销售。要把握好底薪和提成之间的比例，要了解不同销售岗位的工作内容和特点：
Ⅰ：跟单销售应该底薪高一些，因为他们直接销售的工作内容不多；
Ⅱ：项目管理类型的销售底薪高一些，因为他们工作内容要覆盖大部分项目管理的职责；
Ⅲ：BD（项目开发）类的销售底薪高一些，因为他们的工作主要是项目的前期开发拓展；
Ⅳ：To B类销售底薪高一些，因为销售周期长，需要培养客户，需要挖掘复购的机会；
Ⅴ：To C类的销售底薪低一些，因为销售周期短，需要不断开发新客户。
不论是低底薪，高提成，还是高底薪，低提成，还是指标奖励机制，其实激励机制没有好坏的区别，只要是适合当前企业的发展阶段和业务模式，能够培养健康的销售行为，就是适合的好方案。
第二个案例：
销售经理（团队管理者）有个人指标，
这种做法在民营企业是非常普遍，因为销售人手不够，指标分不下去，所以分不下去的指标就由团队的销售经理自己来背。销售经理的激励方案通常是底薪+个人提成+团队提成，分配比例为20/60/20，以个人提成为主。
在此案例中从个人提成占他的总收入60%来看，销售经理其实还是一个“个人贡献者”，不是真正的“团队管理者”。他会因为要完成个人业绩，保证自己的收入而忽略了团队管理的职责。
因为有个人指标，就会与团队成员有利益上的冲突，就会去争抢资源。这种情况一旦发生，这个销售经理根本不会得到团队的信任，那么他如何去履行管理团队、培养新人的职责呢？
如果在这个方案下，老板仍然要求销售经理将管理团队的责任放在首位， 希望请来的这个销售经理是个“活雷锋” ，将自己的利益放在一边，那么这就是在挑战人性的弱点，是很难成功的。如果我们想让这个销售经理真正担负起管理团队的责任，那么他的激励方案应该改为：负责团队的总指标，没有个人指标。
团队成员的业绩不好，他要去帮忙，否则影响他的收入。团队有人离职了，他要负责尽快找到人来补上，或者他自己顶上去做销售，否则也会影响他的收入。团队来新人了，他要培养新人尽快上手，否则也会影响他的收入。团队指标分不下去，他就要自己来背，或尽快找到人来背，否则也会影响他的收入。所以他的工作重点就是帮助团队完成业绩，培养人才，带好团队，负责团队财务预算的执行。
我们想要什么样的销售行为，就应该在激励机制上去设计和引导这个行为。所以每年当我在设计销售激励机制的时候，我一定问自己：“如果我是销售，在这个激励机制下，我会怎么做”。 销售管理是一个系统性的工作，激励机制上出现的问题往往不是这个点上的问题，因为销售的激励机制只是企业运营系统中的一个环节。
激励机制的设计需要与企业的商业模，GTM（Go To Market进入市场）策略和财务预算相匹配，不匹配的结果就是“说一套，做一套”，那么企业制定的策略和计划就不能真正去落地执行，出现执行上的偏差的几率就很大了。
本次的分享我就先说到这里，再次谢谢大家的参与，谢谢林老师的邀请，再见！
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