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编者按：要想成就一番大事业，离不开高效的组织。如何设计出高效组织？这本身就是一项技能。那这项技能大概是什么样的？这项技能包括有哪些东西？如何才能提高组织设计的水平？这篇文章可以告诉我们答案。本文来自编译，篇幅关系，我们分两部分刊出。此为第一部分。
划重点：
组织设计的本质是寻找形式与上下文的匹配
要想找到匹配，需要形式的有效迭代
形式的有效迭代需要掌握四项子技能：
善于跟人打交道
系统思维能力
了解组织控制的三种模式
有实施组织变革的能力
我高中的时候就建立了自己的第一个组织。那是一个辩论俱乐部，不过我毕业去上大学的那一刻它就没了。回顾这段经历时，我心想：“挺有趣的。但怎么才能建立起一个寿命更持久的组织呢？”
大概两年后，我在大学建立了一个黑客俱乐部。这一次我做得好了一些，一直撑到了找到继任者，然后再从领导角色退下来，看看后面俱乐部是不是还能坚持下去。他们做到了。当然，那些流程不只是我个人的功劳——我向很多人寻求建议，我的团队也有很多自己的想法。我们大家共同测试了那些想法。然后我们招募了两代新人，把系统交给他们，再转身离开。
毕业几年后，我回去跟俱乐部的部分会员交流，问他们现在俱乐部情况怎样。
“不错，”他们回答。可以说，我们毕业之后，NUS Hackers 的名声和地位是有增无减。比方说，如果你在新加坡经营着一家软件公司，并且想从那里的顶尖大学聘请到最优秀的软件工程师的话，那很可能会从那家俱乐部的会员里面找。或者从外面看起来是这样的。然后我有向他们询问了大学的其他学生组织的情况，就当是我的好胜心作祟吧。“哦，自从你们这批人离开后，又出现了一些新的组织。但一般都是等到那批人毕业后就持续不下去了。他们没我们那么强。我们的文化更好。”
我笑了。因为这意味着我们设计的系统管用。更好的是，我们所建立的校友网络仍完好无损。我那一代的会员Rahul制定了所谓的“Rahul规则”——即校友不应干涉俱乐部的当前事务，除非俱乐部受到了生存威胁。这条规则给现任和过去会员划分了明确界限，有助于组织的自治。所以时至今日，尽管我们仍非常看重核心团队的推荐（比方说，如果有人想到硅谷、伦敦或回到新加坡找工作的话），但俱乐部仍继续自己的运作，而出去的人大多继续自己的生活。
我想，跟我刚开始做的那家辩论俱乐部相比，NUS Hackers这个结果算好的。然后我到越南替一家新加坡公司管一个软件工程的分支机构，又把这套东西重新做了一遍。到最后，我培训出三位经理来接替我，并交给了他们一套环环相扣的系统，去管理招聘、培训、绩效评估以及晋升。效果很好——我招进来的人大概有 70% 目前还留在公司；自从我离开以来，部门的收入增加了一倍多。就在我开始做自己的事情之前，我老板告诉我说，我给他做出的最大的贡献是在越南方面建立了组织结构。
他说：“我觉得你有些颇为罕见的特质。”
我回答道：“我知道。我喜欢组织设计。而且我觉得我很擅长这个。”
但我不知道该怎么解释自己做的东西。
不要搞错：在组织设计方面我不是世界一流的水平。从这个背景来看，我对自己的评价是B- 到 B+的水平。如果你知道 A+ 水平的组织设计师是什么样的，不妨看看亚马逊的《逆向工作法》。
不过，我具备了一名熟练工对技能的理解。如果有人比我做得好我能知道，我知道如何识别他们技能的轮廓，而且我也知道自己有哪些技能需要提高。我写这篇文章的目的是希望让大家了解一下组织设计在实践当中是什么样的。我相信，如果你了解了这项技能的概况，就应该能够：
识别相关技能
了解子技能的本质，好自己去掌握。
找出为什么有些组织设计方面的书或文章不是搞错就是愚蠢，最后，最重要的是，
学习其他组织的流程，把适合的用到自己组织上面。
要指出的是，这是第一次尝试去阐明一种隐性技能。这次得出的初步公式也许存在部分错误。几年前，NUS Hackers最近的一位负责人找到我。我们一起吃晚饭的时候，他问我：“你是怎么做到的？你是怎么变得擅长组织设计的？” 我说：“我不知道。我只是做了自己感觉是对的事。”
做“感觉对”的事是专业知识的标志。鉴于我最近有挖掘隐性知识的历史，几周前我意识到，现在我已经有了比较宽松的工具箱来了解自己的头脑。所以就有了这个。
组织设计是个设计问题。跟所有的设计问题一样，这个问题的本质是寻找形式与上下文的匹配。
换句话说，你要寻找某种“形式”（一种组织“形态”，或系统、流程及文化的组合），从而在组织运营的特定约束条件下（“上下文”）实现一系列目标。
对形式不断进行迭代，直到与上下文匹配
这项任务的主要困难在于，组织是复杂的适应性系统——这意味着组织是由个体组成的，这些个体会对社会、文化和经济系统的大杂烩的激励做出反应。这些人对这些激励所做出的反应本身就会产生新的组织动态，需要你去应对。因此，你没法预测组织的人如何对你做出的改变做出反应——至少不能完全准确地预测。所以，组织设计的本质要求迭代——引入一些改变，观察这些改变怎么在组织行为当中产生涟漪效应，然后要么回滚那些变更，要根据观察进行调整。
另一个困难是你得防止组织陷入功能失调的状态。坏文化要想消除会非常困难——远比塑造好的文化困难。所以最好要彻底避免这种文化。这反过来意味着你时刻都要留意滋生的不良行为，好在其恶化之前扼杀在萌芽状态。
归根结底，我想说的是组织设计其实是一种如何有效迭代的技能。稍后我们还会详细讨论这个问题。
但在此之前，我们需要先谈谈“上下文”。“组织设计是寻找形式与上下文匹配的问题。”话倒说得轻巧，但上下文在这句话里面是什么意思呢？
我想上下文的一种描述方式可以是“必须解决的任何组织约束”，但这种说法不大管用。事实上，我故意让这个词含糊其词，就是因为它的含义要取决于你所处的上下文。显然上下文包括你希望引导的组织行为与目标。但它也包括一些不那么明显的东西，比如商业模式（如果组织是公司的话），或者组织要交互的系统（如果组织是大学俱乐部的话）。从某种程度上来说，所处的上下文会限制可设计的组织形式。
不妨举两个例子来说明一下。
假设你正在经营一家外包公司。你的业务是替客户开发应用，所以你要去找到客户，雇开发人员，让这些开发人员替客户开发应用，然后客户为你花在开发这些应用上的时间支付费用。如果你告诉我，所你想建立一个把开发人员的技能进步作为优先事项的组织，然后推出一个有 12 个等级晋升通道，那我告诉你，你的组织设计会极大地受到商业模式的极大限制，而且你会失败。
如果你是菜鸟，这一点也许并不明显。对于以前从来都没干过外包公司的人来说，这一点尤其不明显。
为什么会这样？好吧，David Maister 在《专业服务公司的管理》（Managing the Professional Service Firm）中列出了一些背景限制，我在《咨询商业模式》里面已经介绍过。概括而言，服务工作有三种类型：
大脑型项目——比较新颖，处在专业或技术知识前沿的项目。比如：像微软反垄断诉讼这样的法律案件，或者像悉尼歌剧院这样定制化的、高价值的建筑项目。
灰发型项目——可能需要部分定制化的项目，但咨询公司已经反复做过。比如麦肯锡的削减成本项目，或者贝恩的市场分析项目。
程序型项目——这些是咨询工作里面价值最低的一种，一般不是因为客户公司不能自己做，而是因为它不想做（可能是出于效率或政治原因）。比如：公司把app的开发外包出去，或者把广告购买外包给代理机构。
这种上下文意味着，如果你经营的公司主要是做程序型项目（外包公司就属于这种情况）的话，公司的劳动力组合就应该向低技能的初级员工倾斜。因为这种商业模式根本没法支撑大量中高级人员。所以假装商业模式不会影响组织设计——以为设计一个有12 级的晋升计划（“形式”）可以应付这样一个咨询商业模式的现实（“上下文”）——那就是是对业务性质的熟视无睹。
（想用聊聊数语来说清楚为什么行不通实在有点困难；如果你对咨询公司的动态仍然不了解的话，我建议去看看那篇谈咨询商业模式的全文。可以说，员工发展跟只做程序型业务的咨询公司是不相容的；你需要升级到“灰发”型的工作才有可能让这种模式有效）。
我们再介绍一个例子。如果你想设立一家能够持续好多届学生的大学俱乐部，就需要应付这些：
大学的官僚机构（更重要的是，一个有你必须遵守的章程的社团注册官）
处理好你要招募会员所在学院的关系（NUS Hackers 主要跟计算机学院合作，也利用了它的一些资源）
处理好钱的问题，要保证资金来源。
大学环境的连续性：也就是说，不同年级的会员分布要平均（毕竟会员资格每四年就要淘汰一批。）
应付积极性方面的挑战，毕竟学生更看重的是考试和成绩，而不是课外活动。
熟悉 NUS Hackers 的人都应该知道，我在俱乐部期间，上述问题都得到了解决。但想法概括起来也很简单：当你不断地迭代去找到形式与上下文的匹配时，就会发现对于该领域的新手来说并不是马上显而易见的上下文新特征。（比方说，当我刚开始设立俱乐部时，资金问题还是不知道怎么解决的，但一旦弄清楚怎么让政府为俱乐部提供资金，就开启了可以在更大范围内取得成功的组织形式）。
首当其冲的是这个：就实践而言，形式——上下文匹配是动态的；你要改变组织的形式来适应上下文，但你对上下文的理解往往会随着时间的推移而不断加深。这就是现实世界当中的设计之本质。
接下来我们进入这项技能的核心。如果组织设计的艺术在本质上是要对形式与上下文的匹配进行有效迭代的话，那么这一迭代要包含那些东西呢？
据我所知，有效迭代需要四项子技能：
要善于跟人打交道。更准确地说：你必须成为组织内部的好典范。
要有系统化思维能力。在组织设计的上下文里，这意味着要有预测组织变化如何影响成员行为的能力。（当然，这种能力不需要非常的准确。迭代的目的就在于此。）
你对组织控制的三种模式及其相互作用的机制有很好的了解。所谓的“控制模式”，是指英特尔已故 CEO 安迪·格鲁夫说的： a） 经济激励，b）“合同”义务，以及 c） 文化。组织设计工具箱里面就是这三个工具。
最后，你应该有能力给组织引入变更，而且应该知道怎么让成员接受。
从很多方面来说，每一项子技能做得更好之后组织设计就会做得更好。下面我们就逐项看看这些技能。
我从来没有遇到过跟人相处不好的组织设计师。
人际交往能力是必要的，原因有两个：首先，对于构成组织的人员要有一个工作模型，这样才能预测他们对组织变革的反应（这是上面提到的第 2 项技能）。其次，与人相处融洽意味着能够进行组织变革（这是上面提到的第 4 项技能）。在实践上，这看起来像是这样一种能力——预测谁可能会抵制组织变革以及会怎么抵制，并因此可以针对性地进行干预来防止这种抵制发生。
系统思维在此处有一个特殊意义：那就是要求你能够预测大家会对激励做出何种反应。
激励的含义很广泛：有心理激励，地位激励，这是由组织结构以及组织当中的人制造的，以及经济激励，这个跟晋升和薪酬政策是独立的。优秀的组织设计师能够对结构和政策的改变做出模拟，推演出它们可能会如何发挥作用。但这并不是说预测就得是完美的——毕竟我们处理的是一个复杂的适应性系统——但的确意味着当一个新的组织行为出现时（也许是因为过去几个月的一些政策变化所导致），他们能够注意到这一行为，并知道如何对其采取行动（加强或改变之）。
顺便说一句，这是一个关键行为，优秀的组织设计师必须要注意到。组织是有记忆的——如果组织陷入功能失调的状态，这种情况就非常难以逆转。因此，组织设计的任务之一就是要关注这种逆行何时出现，并进行修复——或者，如果不是一下子能修复回来的话——在撤销变得太痛苦之前密切跟踪好动态。
译者：boxi
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