有一个这样的话题：
"无论大国企还是互联网公司，无论初创企业还是成熟企业，无论政府部门还是事业单位，有人的地方就有组织，有组织的地方就需要管理。
但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相径庭，管理者的风格五花八门，管理的目标也有所不同。你认为“最有效的”管理方式是什么？原因是什么？"
我的答案是：团队成员相互信任，相互帮助，共同朝一个目标前进。
原因很简单，只有当管理者与被管理者之间相互信任，并且可以互相成就的时候，这种协作关系才是健康、有效的。
否则，一切规章、制度、流程只能是“表面功夫”，员工心中不服气、不理解就会表现到行动上的不配合，即便假装配合执行也会走样。
如何能让下属充分利用时间去工作，这不是靠监督来的，因为人不可能在监督之下工作，即使能够在监工的监视一样的眼睛下面工作，那种状态也是暂时的。
在受到全方位监督的情况下，没有人会感觉舒服，并发挥自己潜质的。
相反，在众目睽睽之下，难免有伪装的因素。在貌似繁忙的背后，甚至有造假的因素。
被监视者会感觉失去自由，而监视者也被束缚在日常的勾心斗角之中，会感觉自己所得到的都是虚假现象。
有一家公司的考勤打卡制度是这样的：
每天打四次卡，早晚下班各一次，中午吃饭上下班两次。如果有一次忘记打卡，扣10块钱，并且扣除全勤奖，如果忘记打卡次数多的话，你忘记多少次扣的钱就是你迟到的次数乘以10。
也就是即使你加班、辛辛苦苦地工作，忘记打一次卡，你的全勤就没。
而有不少员工，经常性加班，加班2、3个小时后，忘了打卡，不仅没有加班费，还得扣钱，这多让人寒心。
这样做的结果就是，公司不考虑员工的感受、不近人情，员工也会按点就走，有突然来的任务工作，也得等是工作时间再做。
那既然这样的话，制度还有什么存在的意义？公司制定这个制度是为了防止有人总以忘记打卡的为理由而迟到早退，只要有人证明没有迟到早退就行了，为什么一定要完成“打卡”这一个动作。
管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任体系，如果公司连最起码的信任都没有，那为什么要在一起合作、公事呢？
其实，管理中首先要解决，但也最难解决的问题就是信任问题。
如何解决信任问题呢？
我们古老的“信任非黑即白理论”，“疑人不用，用人不疑”还能够指导我们的管理实践吗？
我的看法是这样的：
1、应该把“用人不疑，疑人不用”当作挑选人的原则，而不是当作管理人的原则。
一个企业选人的时候，应该用一种谨慎、怀疑的态度寻找适合自己的人，尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就绝对不要用，不要以为您能驾驭这样的人。
这样理解和使用“用人不疑，疑人不用”，就不是冒险，而是在降低风险。
我们经常犯的错误是，为了加快推行一个自己看好的项目而放低甚至放弃选人的标准，结果是导致后面一大堆问题，反而影响我们的进度。
2、 管理人的原则应该是授权（信任）和监控的结合，而不是完全的放任不管。
因为即使第一条做好了，在工作过程中还是有可能出问题，何况很多时候我们无法在选人时做出正确判断。即使这两个方面都没有问题了，一个人还是可能变化，甚至变坏的。
如果我们不从管理，不从制度的层面控制结果和行为，最后的结果可能是既害了员工，也害了公司。
换句话说，如果把“用人不疑，疑人不用”当作管理的原则，我们就是在极大地冒险的了。这可能就是张瑞敏所说的“用人要疑”的意义吧。
3、人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。
成功的互动路径是：管理者首先相信一个人，这个人把事情做好，回报上司的信任。上司在此基础上给予更多的授权和信任。
而互动失败的路径是：管理者不敢信任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力来。这可能是我们通常强调“用人不疑”这个原则的主要原因吧。
问题的关键是：双方互动的结果，是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任。
信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程：
首先信任一个人，然后看他如何对待你的信任；如果他的反应是让你更值得信赖他，那就给他更大的信任；如果他滥用你的信任，就缩小对他的信任，甚至完全不再信任他。
德鲁克曾经说过：
"管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。企业的经营发展出了问题，其实都是信任出了问题。
员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。”
有时候制度过甚，反而起到的是副作用，人都是有情感和心理变化的，管理者要想真正领导好员工，也需要从“心”突破，制度只是辅助。
要相信“人性本善”的，大家在一起上班起码应当营造一个和谐快乐的氛围。
当员工相信你的时候，当你相信员工的时候，或许就是“上下同心，其利断金”的时候。
本文来自微信公众号 “晓芳说职场”（ID：XF-SZC），作者：晓芳，36氪经授权发布。
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