无疑，作为一家火锅餐饮连锁企业，海底捞是做得非常成功的。从营销角度来讲，它可以给顾客用餐之外提供更多的增值服务，比如擦鞋、赠送火锅酱等，都是的顾客获得了完美的消费体验，海底捞以此作为口碑传播的噱头，获得了大量的回头客和客带客（朋友间介绍）。其他方面诸如服务员与客户沟通、了解客户偏好等，实际上都是营销过程中挖掘新客户、留住老客户的一些常规手段。在餐饮业普遍管理粗放的大背景下，海底捞做足了这些工作，所以他成了个案，并有了如此成功的前提。
海底捞引起业界的关注实际上并不是上述的营销功夫，引起大家关注的是其相对独特的人力资源管理模式，一言以蔽之，就是所谓的“把员工当人看”，这样一句颇为江湖的表述，成了所有关注点的全部。
也就是说，海底捞真正引起别人关注的魅力在于他如何将农村受教育层次并不高的年轻人变成了一个个端得了盘子、登得了台面、上得了层次的员工。
F老师这样写到：“看完《海底捞你学不会》，发现张勇借鉴传销的思路经营火锅(非贬义)：1、洗脑：你们都是农村来的，不上进永无出头之日；2、树榜样：海底捞唯一的副总经理曾跟你们一样；3、锁信息：每天工作12小时，一起睡觉，接触外界机会少；4、业绩跟下级挂钩：培养店长越多管理的店越多；5、情感：把员人当人看！”。
F老师总结得很到位，事实上了解了张勇（海底捞老板）的脾气秉性之后不难理解上述的5点。其实这几点江湖似的管理模式看上去倒是有些似曾相识，最近有一部电视剧叫《新安家族》，讲的就是早年间徽商票号培养的伙计最终成为“职业经理人”的故事，彼时的跑堂伙计便是经历了类似于洗脑、同吃同住同学习的封闭式、苦行僧式的教育之后成长起来，其成长期间也不乏师傅的温情关怀。这样看来，海底捞的组织文化就是通过这种方式建立起来的。
在这种文化的影响下，海底捞的员工忠诚度很高，在海底捞充分被挖掘了个人的聪明才智，形成了一种“照顾好员工，你的员工就会照顾好你的客户”的良性逻辑。这是海底捞通过所谓“把员工当人看”所塑造的核心竞争力。
现在我们可以梳理出，海底捞的逻辑是这样的：尊重员工在于充分的信任，充分信任的表现是充分授权。所以海底捞的员工又给顾客免单的权利，信任和授权使得这些受教育程度不高的年轻人开始发挥创造力，加之张勇大哥式江湖化管理理念以及师徒化的培养机制，辅之以个别说明问题的故事（比如张勇借钱给杨晓丽、杨晓丽带领员工对抗恶势力保卫店面）和部分励志案例（唯一的副总杨晓丽），这样就组成了海底捞相对独特的组织文化。那么这种组织文化是不是可以一劳永逸了呢？问题出来了。
在海底捞的盘子不断扩张的过程中，相应的问题也无法避免的出现了。杂志专题的第三部分写到了“做大的烦恼”。海底捞的表面模式是可以复制的，诸如擦鞋、送酱等等。但海底捞建立才人才培养及使用基础之上的独特组织文化是难以复制的。但问题是作为劳动密集型的服务型企业，如何保证人才培养与扩张之间不出现断代，也即如何保证企业扩张对于人才的需求，人才培养跟不上怎么办？短期内培养出来的人才变形怎么办？员工忠诚度无法保证怎么办？——这是问题所在。
海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。依靠较长时间（至少1年）的内部文化熏陶以及技能学习，培养了大批技能高、忠诚度高的员工。
一方面，从这一体制来看，海底捞的扩张所需要的人才在体制内根本无法满足。另一方面，如果为了满足扩张需求，通过3-5个月培训而来的员工，其能否保证类似于师徒培养机制内的质量（培养的力度不同，可能会出现大量类似于专题中所说的员工只学到了皮毛。比如学会和顾客沟通交流方面，有的员工常常是因为过于热情而夸夸其谈导致客户的烦感），这还要打很大的问号。另外，海底捞内部的充分放权诸如免单、变相“吃菜钱”的问题随着扩张会带来很大的财务隐患。加之，企业做大所带来的被同行挖角的问题，可能会导致员工忠诚度流失的问题等等。这些问题的解决关乎海底捞的扩张是否能够做实、做强、做长。
在此前和F老师的讨论中，我也提到了麦当劳、肯德基式的工序化管理是否可以给成长中的海底捞带来一点启示（F老师看了这句话后让我看看书再说，当然麦肯两家是快餐，火锅至少不快，一般上是吃着火锅唱着歌）。专题中作者也提出了同样的问题，“完善流程和制度”或许随了大流了，但这可能正是解决问题的题中之意。
我以为“完善流程和制度”是唯一的一条路，从组织文化来讲，任何组织文化都不应该是只有一面的，他应该包含基于人性正面（获得尊重、积极向上、改变自己等）特点的正面激励文化（即员工获得尊重与授权带来的主观能动性的超常发挥），以及包含基于人性负面特点（贪婪、自私等）的间接管理文化。这种间接管理文化是由“完善流程和制度”来表达的。完善流程和制度带来的是一种约束所带来的动力机制，会弥补人情化不规范带来的缺陷。这就是所谓的“组织文化的辩证法”。
那么另一方面，从供应链以及成本控制方面来讲，餐饮业属于劳动密集型的服务性行业，对成本控制的要求很高。而海底捞得益于独特的人力资源管理模式，但未来维持这种管理模式将会需要付出更多的代价（用于培训、管理、忠诚度培养等等方面），这将倒逼企业规范供应链管理，必须完善制度与流程以实现成本控制。
专题中提到：“强化正规流程和制度，人就容易变成机器人;再加上海底捞员工普遍来自农村，文化素质低，不熟悉城市人的生活和交往习惯，经常做过头。”有一种偷换概念之嫌，强调流程化和制度化并不是不要人情化，这两者应该是相辅相成的，流程化和制度化重点强调的是从厨房到餐桌这一供应链的规范化。人情化重点强调的是从迎宾到送客这一过程的个性化。这就好似一个太极图的画面，二者相融共生，而不是偏废其一。制度和流程我可以制定一个良好的框架，在框架内每个人都有发挥的空间。
比如在人才快速培养方面，要建立硬性的指标规范（比如如何端盘子、如何扫地、刷碗等等），在此基础之上通过缩短师徒帮带的周期，快速实现人才的内部输出。在这里流程和制度所起的作用是基本性的，是门槛性的，以此来保证或是尽可能保证人才培养的质量。
比如在绩效考核方面，硬性的指标可以制定重要的几项，但个人以为不要过多，过多会出现诸如作假等很多问题，过犹不及。那么在这里，流程和制度做起的作用是补充性的，以此来保证员工的活力，不会因为为了达成指标而不择手段。
另外，专题中提到，张勇虽然不缺钱，但还是有着上市的计划，理由是“促进公司正规化”。这就是“完善制度和流程”的必要性所在了，专题中黄老师并不建议张勇走上市这一步，理由是上市带来财务的曝光，对于餐饮企业是不利的。对此，我不敢苟同。上市所带来的是公司治理结构的规范化，可以进一步完善企业的供应链管理系统，包括流程和制度。这恰恰能够弥补海底捞目前江湖似的人本型组织文化所带来的相对粗放管理模式的缺失。如果单独为了保证财务收益而拒绝上市，有点因噎废食。但选择上市的时机和步骤要把握好，切忌急于求成，更切忌为了上市丢弃了本身最值钱的东西。
海底捞目前最大的矛盾在于扩张以及由此带来的人才供给不足之间的矛盾，解决这一矛盾建议还是不要操之过急，制度性的规范化管理应在人情化的基础之上不断完善，使之逐渐成为海底捞组织文化的一部分，最终在保持海底捞“把员工当人看”的基本文化之上，实现企业的精细化管理。
坚持以人为本，以顾客和员工为本。优质的服务是建立在员工和顾客双重满意基础之上。但要加强流程和制度的规范化，绝不能因噎废食。毕竟，人的事情是很难说的。
麦合时光文化传媒昆明有限公司 杨洪
2011-4-26
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