多数创业公司缺少必要的流程和方法来探索市场、发现首批客户、验证创意、促进业务增长。只有少数成功的企业(比如Design Within Reach公司)能做到这些。通过比较两者的差别，我提出了客户发展方法。
提出客户发展方法(见图2-1)的目标是解决产品开发方法面临的10大问题(见第1章)。该方法把创业初期与客户相关的活动按目标划分成四个易于理解的阶段：客户探索、客户检验、客户培养和组建公司。这四个阶段环环相扣，与产品开发方法配合使用。我将分4章详细讨论四个阶段的目标和原理。
客户发展方法不是产品开发方法的替代品，而是对它的补充。客户发展方法四个阶段的目标可以这样概括：客户探索的目标是根据既定的产品设计，去寻找目标客户，判断产品能否解决客户的问题;客户检验的目标是找出可重复使用的销售模型;客户培养的目标是激发更多的潜在客户;组建公司的目标则是从学习、探索型团队向全速运转的企业过渡。还有一条理念是客户发展方法不可或缺的一部分，即市场类型直接决定企业分配营销资源、销售资源、财务资源的方式。
客户发展方法与产品开发方法的主要区别在于，客户发展方法的每个阶段都是带有递归箭头的圆环。也就是说，每个阶段都可以重复进行。与开发产品不同，寻找客户和市场具有不可预测性，需要反复尝试调整才能成功。经验表明，这些活动的特性决定了必须反复试错才能达到目标，只有在商学院的教科书里，它们才可能是单向线性的。与产品开发方法不同，客户发展方法认为每个阶段都要经过若干次重复才能完成。请大家细细品味其中的道理，因为通过试错来积累经验是客户发展方法的核心思想。
以产品开发方法的眼光看，后退就意味着失败，所以传统的创业者觉得通过重复试错来学习是件令人难堪的事。从左向右推进说明一切进展顺利，反之就是失败。无怪乎营销人员和销售人员即使发现方向不对，也会不顾一切向前推进。请读者想想，如果用这种思路制造心脏起搏器和火箭，后果该多么可怕呀!
与之相反，客户发展方法认为后退是一种很自然的、有价值的探索和学习手段。它鼓励我们反复尝试，直到获得足够的“逃逸速度”(指达到目标)进入下一阶段。
注意，有一条额外的递归线从第二阶段(客户检验)引回第一阶段(客户探索)。稍后将看到，客户检验的目标是检验客户是否愿意购买产品，检验销售策略的可行性。如果这一步检验失败，则应该返回第一阶段，重新发掘客户。
采用客户发展方法可以大幅节省企业开支。在寻找客户和检验商业模型阶段，钱多反而是件坏事，让人被假象迷惑(筹集到巨额资金往往让创业者昏了头，比如为抢占市场而低价出售产品，把完善产品的事暂时搁置一旁)。客户发展方法认为，在确定客户愿意购买产品之前，企业不必组建非产品开发部门(营销部门、销售部门等)，这样可以节省大笔资金。等到客户发展方法前两个阶段完成后，再增加资金培养客户、组建相关业务部门。
每当我向企业家朋友介绍客户发展方法时，对方都会频频点头表示赞同。这说明它与优秀企业的实践经验相吻合，只不过此前没有人明确提出这一概念。为了让读者从整体上把握客户发展方法，下面先简要介绍它的四个阶段。
第一阶段：客户探索
客户探索的目标是根据既定的产品设计去寻找目标客户，判断产品能否解决他们的问题。检验商业计划中关于产品、待解决问题，以及关于客户的各种假设是否正确。为此，必须放弃猜测，走出办公室去发掘最有价值的问题，弄清产品应该如何解决问题，弄清谁是你的客户(谁有权决定购买产品或影响购买决定，以及谁是产品的实际用户)。完成这些任务后，产品的特色就会变得清晰可见。请注意，客户探索的目标既不是从潜在客户那里收集产品功能，也不是不停地召开用户研讨会。在创业公司里，定义产品雏形的工作通常是由公司创始人或产品开发团队完成的。客户探索的任务是判断是否有顾客买产品雏形的账。(虽然听起来不可思议，但是最初的产品创意通常来自创始人，而不是需求调研。)
与此相反，罗布·福布斯一直在公司里提倡完善的客户服务。他从不呆在办公室里做黄粱美梦，也不会顽固地推销产品(创业者常犯的错误)，而是不断与客户和供应商进行沟通，了解他们的工作情况和需要解决的问题。制作每期商品目录前，员工都要收集客户对前一期目录的反馈意见，结合前一期的销售情况调整当期目录的内容。每次开会，大家都会总结教训，分享经验。就这样，每一期商品目录带来的订货量都在增加，同时也吸引了新的客户。
第二阶段：客户检验
俗话说，是骡子是马，拉出来遛遛。客户检验的目标是找出可以反复使用的销售模型，供营销团队和销售团队以后使用。销售路线图是经过早期客户验证的销售流程。换句话说，客户检验要判断是否有顾客愿意掏钱购买产品。
客户探索和客户检验共同验证商业模型。完成这两步，企业可以找到顾客，定位市场，了解产品的价值，制定定价策略和渠道策略，检验销售模型和销售流程。只有当创业者发现了稳定的回头客和可以反复使用的销售流程，以及根据两者建立的商业模型后，才能进入下一阶段。
Design Within Reach公司首先假设自己的顾客群是专业设计人士。做出这种假设自有其依据，但是他们并不迷信自己的判断，而是通过销售结果来调整自己的假设。他们不断完善假设，直到找到屡试不爽的销售模型。网络家具公司在这方面则表现得明显不足。明明发现顾客的行为与假设不符，仍然一意孤行，以致失败是迟早的事。
第三阶段：客户培养
客户培养的目标是激发更多的潜在客户，并把新的购买需求引入销售渠道。这一阶段紧接客户检验，在首批顾客的帮助下，进一步扩大客户规模。
客户培养的具体方法因市场类型而异。第1章介绍过，创业公司选择的目标市场不尽相同。有些公司选择的是有明确竞争对手的市场(现有市场)，有些公司选择开拓全新的市场，还有些公司采用折中的办法，向现有市场推出改良产品，希望细分市场。每种情况对应的客户发展方法都不相同。
在Furniture.com公司计划书中，实现业务增长的主要策略是树立强大的品牌。公司投入2 000万美元大规模在电视、广播、互联网上投放广告，加上其他宣传开支，总营销支出达3 400万美元，而公司的实际销售收入只略多于1 000万美元。Living.com公司甚至与亚马逊公司签订了长达4年、价值1.45亿美元的广告合同，后者承诺在其主页上放置前者的广告。品牌推广和广告轰炸只对那些了解产品和服务的客户有效。对于全新的产品来说，这样做简直是拿钱打水漂。顾客不明白企业的想法，企业也无法预测顾客的行为。
第四阶段：组建公司
组建公司的目标是完成从学习探索型的客户发展团队向编制完整的正式企业的过渡(包括招聘营销主管、销售主管、业务拓展主管等)。这些主管负责组建各自的部门，进一步扩大产品的市场份额。
客户发展方法提倡的是一种比较稳健的做法，仓促扩张对创业公司来说无异于饮鸩止渴。当Furniture.com公司的销售收入到达1 000万美元时，公司雇员已经达到209人，而且花钱如流水，哪怕商业计划与现实有半点不符，都将导致灾难性的后果。Furniture.com公司的信条是“尽量花钱争取客户”。但是由不同的供货商发货，导致服务水平参差不齐，常常出现家具丢失、损坏的情况，或者迟迟不能送货。像大多数互联网公司一样，Furniture.com公司选择花投资者的钱解决这些问题。重复采购进一步导致库房满仓。2000年1月，Furniture.com公司开始申请首次公开招股(IPO)，不到半年就撤销了申请IPO的决定，转而申请破产保护。公司后来又募集到2 700万美元，但是金额比上一次少了许多。为挽回败势，Furniture.com公司大幅削减开支，先是取消免费送货退货的承诺，改为每次收费95美元，后来又裁员41%。最后Furniture.com公司还是没能想清楚一个问题：除了借助网络和遍布全国的家具商店，还有没有其他方法能够快捷、低成本地把家具送到顾客手里。相反，罗布花钱非常谨慎，毕竟钱都是向亲友借来的，他和团队谨慎地逐步扩大销量。罗布找到了不同于Furniture.com公司的销售方法：商品目录。
