每当遇到困难时期,缩减成本的呼声总会高涨。但这不是解决困难的最理想抉择。
过去一个世纪里,经济学家们已经意识到,在经济不景气期间持续不断的压缩措施只会导致经济萎缩不振。为了让经济具备复苏增长能力,承受风险和花钱投资往往是必要的。
这个道理同样适用于企业个体。在残酷的商业战场上,有太多的企业因为过度收缩而倒下。例如,在上个世纪90年代,英国之前被国有化的钢铁制造商——英国钢铁公司由于连续数年固执地缩减成本,致使公司的部分供应商关门歇业,最终公司为此付出了更多代价,也为自身的倒闭播下种子。
我们的用词也是一个问题。应该重视节省资金,而不是压缩成本。假如你满脑子是缩减,那么就难有创新可言。省钱可能需要有创造性。这不仅是可能的,更是至关重要的。
如果你迫切需要节省资金,那么把高级管理团队召集起来,举行一场无拘无束的大脑风暴讨论会。你需要省钱点子。大家从不同角度畅所欲言,就可以发现更多省钱点子。这就是我的做事方式。
对那些通常被视作“固定”的成本进行评估,这是我们必须做的一件事。以物业成本为例。如果你购置了物业,那么可以通过出售回租方式释放资本;如果你租赁了物业,仍然可以制定一个可日后再次协商的可行的商业计划。雷格斯的许多知名客户放弃了固定办公室空间,更青睐于雷格斯的灵活办公空间。他们认为,这不仅节省了日常营运开支,更提高了生产效率,因为人们的时间使用效率更高了。
你需要重新审视与供应商的关系,应当以合作伙伴的身份对待他们,寻求互惠共赢的局面。找到双方的共同目标并不难。例如,电子订单和开票节省了时间、纸张和费用。不过,买卖双方需确保两个系统兼容互通。因此,这需要更深入了解供应商,设定灵活的合同条款,某些产品或服务的价格不要固定,时间不要超过一年。双方总能够根据市场状况变化重新磋商商业条款。
我们始终需要考虑人力因素。为了提高经济效益,大多数机构迟早会把控制员工人数作为突破口。选择这个目标对象是错误的。你应该关注生产效率,而不是人数。如果人们的生产效率足够高——大多数情况下你可以相信员工为公司创造了净利润——那么你为何要让他们走人呢?
最后,你需要关注企业文化。想一下你可以做哪些小事情来提升工作中的节能、省钱和环保意识。要鼓励员工回收利用。尽量不要打印电子邮件。下班时关闭所有设备,拔下电视机和充电器插座(虽然耗电量极少),空调运转期间不要开门窗,暖气温度调低一二摄氏度。
这些大多属于常识问题,但树立了一种正确的基调——相互尊重和相互体谅——为压缩成本做出实实在在的贡献。
在探索这些和其他更多潜在的压缩成本措施过程中,你可能会发现,你需要为了实现长期节省目标而进行必要的投资。在精简流程或利用更智能的系统方面做出的投资以及初始投资,可能很快通过公司的永久成本下降得以回收。也许,你可以把某些后台业务或非核心过程外包到低成本国家。或者,在合适的时间在精细选取的市场上开展战术性促销活动,就可能在竞争中赢得先机。
在员工招聘和人员费用方面,经济不景气带来的一个好处是,市场上的人才供应增加了。因此,当你找到优秀人才,一定要支付有吸引力的薪酬,善待他们。不要忽视培训工作,无论是新招员工或资深员工。如果他们参加培训后能够以较少的投入创造更多,那么你就净赚了。
无论市场状况如何变化,我对投资的态度始终不变。每当有人找我审批开支方案时,我总会问他们:“如果这是你的钱,你愿意花吗?”
如果他们的回答是否定的或长时间犹豫不决,那么就无法从我这里拿到钱。但是,如果他们的回答是“我愿意,理由是……”那么我会认真倾听这些理由。成功的秘诀是把钱花在刀刃上,在合适的时间花钱做正确的事。因此,当竞争对手正在撤退时,机会就来了。
无论经济压力有多大,你一定要有长远眼光。你必须让自己拥有发展的机会,从而能够在市场复苏时把握先机。
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