2013-03-27 18:35:22
◎问题
我们公司是以经营书籍、玩具、杂货类为主的销售连锁店。目前公司拥有员工五百人，资本金是四千八百万日元。自从我就任公司总裁以来，采取了积极地扩大分店政策，店铺总数达到了三十四家。我们公司的销售目标是每年一百亿日元，尽管前年我们实现了九十七亿日元的销售额，但是从那时起，销售额就开始出现了滑落。为此我们已经关闭了九家店铺。
尽管如此，我们也没有进行裁员，而是一直努力坚持到了现在。然而我心里还是担心，852741
如果不继续开设新店铺的话，公司规模就有可能进一步萎缩。我自己是非常乐意继续开设新的连锁店铺，我甚至对朋友们说：“我的乐趣就是开新店，爱好就是为此而借贷。”
虽然我也考虑到，作为零售商，今后要想在竞争中生存下去，就有必要设立能够吸引更多客源的大型商场。然而在现实中，由于日本经济的长期低迷，许多大型超市和店铺都因为投资过大而倒闭。
虽然我们到目前为止都是以淘旧换新的策略开设新店，但是本公司因开设新店而背负的债务已经相当于公司五个月的销售额，这样下去恐怕不足以继续维持公司目前的扩张政策。
并且从经营环境的变化，以及经营资源的有效利用等角度来考虑的话，目前本公司所执行的这种扩张政策终究也有走到尽头的那一天，因此必须在经营政策方面进行相应的转换。针对这一点，我希望能听听稻盛先生的建议。
◎解答 不要追求销售的规模，努力提高各家店铺的利润成本核算
在夯实核心基础之后再展开新业务和新店铺
我在盛和塾经常说：“在这个宇宙中，存在着一种令万事万物不断成长与发展的法则。因此存在于这个宇宙中的所有事物，不管是植物，还是动物，任何东西都在永不停滞地不断进化发展。因此，作为企业也必须努力奋斗，不断成长。”
如果想让公司的销售额从十亿日元扩大到二十亿日元，再从二十亿日元扩大到五十亿日元，然后继续从五十亿日元扩大到一百亿日元的话，当然就必须依靠不断扩充分店，扩大店铺规模来实现。你本人也正是通过不断开设新的连锁店铺，从而实现了公司规模的成长。然而，你刚才所说的“乐趣就是开新店，爱好就是为此而借贷”这句话却让我感到有些不寒而栗。这种想法应该是大错特错。
虽然这个宇宙中确实存在着万事万物都会不断成长与发展的法则，但并非是说在任何环境中，这种成长与发展都能够永无止境地持续下去。不管是植物还是动物，都只能够在适宜的环境中获得成长。
比如在冻土带区域只生长着苔藓和地衣类植物。不管再怎么说什么成长与发展，极度寒冷的冻土带气候已经限制了能够成长植物的种类。但是在温暖多雨，适合植物生长的地域，却生长着茂密的森林，巨大的树木到处可见。因此我们说环境是影响生物成长的制约条件。
至于你们公司的情况，我认为如果按照现在的方式继续下去的话，早晚会触及成长的极限。你们公司今后想要继续发展，自身资本实力的积累已经成为了先决条件，因此你们首先应该加强所有现存店铺的利润成本核算。在目前这种情况下，你们公司与其勉为其难地增加销售额，不如提高现有各家店铺的收益率。要确保各家店铺具备必要的能力，即便一时无法实现10%的利润率，至少也要保证7%~8%的利润率，好为员工的未来提供一定的保障。假如无视这个先决条件，贸然实施扩张路线，你们公司的前景不容乐观。
二战后，在日本掀起销售业革命的大荣公司（日本最大的零售商之一——译者注）最早是以 “主妇之店·大荣”超市起家，然后才不断成长，风靡于世。在日本陷入泡沫经济时期，大荣反复进行M&A（企业并购），从而令其所背负的银行借贷也不断增加。
原本大荣应该在确保现有各家店铺的利润成本核算、进行充分积累的基础上再探讨开设新店铺的可能性，然而大荣却急于执行自身的扩充路线，无视现有店铺的赤字，不断开设大型店铺，涉足新的事业。而在此期间，本来是大荣发家基础的超市部门却意气消沉，现有店铺的利润成本核算显著恶化。最终，背负上巨额债务的大荣在经营上陷入了僵局，一个巨大的零售业帝国几近苟延残喘之境。
虽然公司规模不同，但你却像是在重蹈大荣的覆辙。就目前而言，加强现有店铺的利润成本核算才是你的当务之急。你应该确立完善的经营管理模式，通过对公司主管们的再培训，恢复现有店铺的收益能力。你必须将每一家现有店铺都铸就成为坚固的堡垒，这样才能够实现公司整体利润的上升，同时也有助于公司现金流的好转，以保证自身所担负的债务可以按期偿还。
只有在解除了后顾之忧后，才可以考虑开设新店铺的问题。如果你判断在目前的商圈内，无法增设更多的书店、玩具店或者杂货类店铺，那么再论证是否进行新的业务拓展也为时不晚。
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