小学的时候曾经学过一篇寓言故事，叫小马过河。讲小马想过一条河，问老牛，牛说很浅，只没膝盖，可以过。问松鼠，松鼠说很深，会被淹死的。于是小马不敢过，去问妈妈的意见。妈妈建议他自己自己趟一下试试，因为别人的经验只是借鉴，只有自己的才是最适合自己的。
讲这故事的目的是想说渠道政策其实是根据自己品牌知名度丶整体实力，渠道现状，扶持力度以及让出的利润等等各种情况相关的，并不是说一个策略就对于所有人都适用了。我常常看到一些做的不错的卖家在分享自己的经验的时候，别的卖家在摇头，说人家不对。其实并不是不对，只是别人成功的经验不适合你而已。但是因为背后的商业逻辑恒定不变，所以今天尽量分享一些通用的。在碰到具体特例时，欢迎来跟我沟通。
为了更加便于大家对标到自己是牛丶小马还是松鼠，我分出几种情况分别来阐述：
一丶 知名品牌，线下有庞大的经销渠道，有数不清的实体店在销售，网上已经有了数量极多的网店在通过各种进货销售。
对于这种情况，说实话，目前还是个难题，暂时我没看到有一个能处理的好的，尤其是国外的品牌，由国内的总代理在处理的时候，更是无能为力，比如DHC这样的产品。如果把线上和线下看成一盘棋，容忍其自由流通的话，大方向就是专项打击假货丶水货就好。其他的，慢慢来吧。
对于这种情况，我也看到有些品牌做了一种积极的变通处理方式，就是新起一个品牌，或者专门做专供产品，用全新的产品去开拓一个全新的渠道。
例如九阳做的比较彻底，把线上线下渠道彻底分开，产品互不相通。每个产品加入唯一码，如果发现串货现象，绝对严查死打。
二丶 知名品牌，线下有渠道，线上有千百家店家在卖货，货有线下串上来的，也有高仿和假货。
实际上这种情况更多一些，我个人比较建议重新做线上和线下的渠道梳理。先对线上的这些卖家抽样摸个底，看看哪些线上卖家本身就是线下经销商，或者是线下门店开的，哪些线上卖家比较会销售，发展潜力大。然后重新将渠道进行定义，明确规定线下渠道只有线下的出货权利，而已经开始了线上生意的线下渠道同步给予线上授权。对于那些纯线上的大卖家则尝试沟通是否可以直接变为线上的授权店，如果愿意，顺利收编。如果不愿意，联合平台和工商部门进行猛烈打击，打完再招安。对于那些没有能力卖货的小店，或者不愿意被招安收编的，一律打击到底，使其无法再违规销售，这是个长期不断的工作，就像警察抓小偷，稍有松懈就会有人冒头破坏整体。而对于高仿和假货，一旦发现，走哪里都是死路一条。
对于线上渠道，如果品牌方不想自己动手，也可以授权给专门的代运营TP，或者已经电商经验丰富的总代来操作。
对于跨多个类目的品牌，建议一个类目一个类目的击破。每个类目设一个线上总代，由他来去经营处理。
体量较大的品牌，可以按照SKU丶价格区间丶小品类设立多个一级代理，然后再由一级代理去分别招募分销商。
三枪和七匹狼都是通过这种方式一步一步的做起来的，1年多的时间基本就小有成就了。而像飞利浦，产品分母婴丶个人护理丶小家电，则是分别建立的不同渠道。
其实从整个电商发展的趋势来看，我个人非常认为这种线下已经有经验丶有体量的品牌才是接下来支持电商迅猛发展的方向。线上渠道和线下渠道的管理模式没有任何差别，而且线上渠道的管理要远远简单与线下渠道。一旦这些在线下已经玩的很熟练的品牌转过身来玩线上，那他们的发展速度远远高于那些没有线下经验的。渠道作为通路固然重要，但前提仍然是有销量的产品。4P里面通路是一项，但产品是基础。商务的本质不会变。
而那些在线下专门帮助品牌玩渠道的企业，在电商领域也同样会有他的机会，比如大家都知道的百丽，其实就是耐克丶阿迪等运动品的渠道。像宝胜则是运动品牌里仅次于百丽的一个渠道，他们的电商平台9月底上线，也玩线上渠道。怡亚通这种很低调的线下渠道大通路就更不用说了，将来会很可怕。
三丶 进口品牌，线下有贸易商在线下线上出货，品牌方不操盘，只负责货源，不对国内市场的开拓和渠道建设负责。
这种情况相对比较难做，如果您正好是这样的贸易商，那么最好拿到国内唯一总代的身份，至少也是唯一的线上总代。这样就可以按照自己的权利和思路来规划了，当然这种代理一定是长期的。不然辛辛苦苦很可能为别人做了嫁衣。
如果您不是总代，说白了，您只是人家渠道中的一个环节，出货赚钱是最重要的。只要能赚到钱，又不丢掉代理身份，怎么利益最大化怎么做吧，出货最重要。如果能在夹缝中还能建立一自己的渠道，那很厉害，但是建议尽快输入一个自己能掌控的了的品牌，否则风险太大。
有个曲奇饼干的品牌叫马奇新新，这就是一个唯一线上总代的例子，他几乎做到了食品类目里的最大渠道。而上一篇文章中的yellow tail红酒则是属于多个进口商在经营的情况，所以直到目前来看，尽管它是线下澳洲红酒销量最好的品牌，但是线上销售的店面依然非常少。因为大多数进口贸易商都不会做皇帝不急太监急的事。
四丶 低调品牌，线下谈不上什么体量，线上也还几乎没店面。
可能在读到这篇文章的朋友里面，这种情况才是最普遍的现象。这样的品牌背景很多都是由工厂丶外贸型的企业或者较小的所谓淘品牌来操盘的。之前往往是做了一个C店或B店，好一点的话有几个C店和B店。在看到分销的机会之后迫切希望转型，期望自己所做的产品在线上还没有强品牌+强渠道的情况下快速占据一席之地，谋求更大发展。
因为从零开始，这样的渠道政策比较简单，只不过难的是招商。后面一篇会重点以此为基准做介绍。
五丶 批发市场。在互联网鼓动下，每个领域都蠢蠢欲动。作为流通环节，同样希望在电商领域占据话语权。
这个群体本身没有产品和品牌，但是却是线下70%货品流通的源头，中国大量的货品来自于全国的各大集散中心。尽快在这个市场里面的很多小批发商或供货商已经自己做了电商，但是作为市场方整体，依然有机会去拓展线上渠道。
作为专业市场，虽然里面入驻的货品的品牌知名度可能更低，甚至没有品牌。但是作为货源集中地，他们完全有能力凭借其丰富而庞大货品组织能力占领市场开发渠道。
同时，这些市场还可以摆脱单纯依靠收取档口租金的方式来拓建线上的商业地产，为他们市场里面的企业提供超值的增值服务。
像最资深的广州白马服装批发市场，就已经朝着这个模式开始运作了。扯的有点远。
今天先将不同体量和模式的企业在做渠道之前简单分了一下类，概况性的提了一下大的思路框架。下篇将重点以开拓全新的渠道这种情况为背景，介绍如何制定详细的渠道政策。
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