刘熹微 普华永道运营战略管理咨询总监
几年前，大企业谈及自身增长驱动力时，涉及最多的话题是“全球化”——全球化市场、全球化制造、全球化供应链，以及全球化设计。在中国，联想和华为是全球化策略的成功典范。2005以前，联想只是中国PC行业第一，在全球排名在数家巨头之后。然而，一场“蛇吞象”的并购（联想并购IBM的PC部门）让这家公司在几年后成为全球PC业的老大；华为同样在全球化发展的大潮下赢得了机会，目前其收入的三分之二来自中国以外的市场。毋庸置疑，“全球化”是联想和华为这样的行业领导者在过去几年成长、发展的首要驱动力。
然而，普华永道的一项最新调研发现，创新正在取代全球化，成为企业增长的第一驱动力。
在这项发掘企业增长驱动力的调研中，普华永道对全球25个国家、30个不同行业的1,757家公司的高管进行了调研。调研结果显示，93%的高管认为通过创新实现的有机增长将在企业收入增长中占有最大比例。
在今年9月普华永道发布的《突破性创新与增长》报告中评估出了20%的全球最具创新力企业。通过对这些企业过去3年的财务表现的分析发现，在创新力排名最前的20%的企业与排名最后的20%的企业相比较，前者的增长速度比后者高出16%，相当于每家最具创新力企业在最近3年中实现的营业收入比后者高出2.5亿美元。而如果放眼未来5年，最具创新力企业预计累计增长2,500亿美元，平均每家企业高出创新力最低企业（排名后20%）约5亿美元的收入。
中国企业高管对“创新”的热情很高。该调研报告的数据表明，56%的中国企业高管认为创新是“不可或缺的竞争要素”，这一比例高于全球平均只43%。然而，在我看来，中国企业在创新方面仍然面临诸多挑战。
首先，突破普遍采用的“快速跟随者”策略是中国企业“创新”策略的最大障碍。过去，中国企业通过这一策略模仿世界其它地区领先企业经过验证的模式，并利用自身在成本和人力资源方面的优势获得快速增长。实践证明，这一“高效率、不犯错”的策略的确行之有效。正如普华永道中国创新主管萧安卓（Huw Andrews）所说：“中国企业的卓越之处在于能够实现真正快速的渐进性改进，他们能够以极低的成本创造具备核心功能的产品，这一点已经广为人知。”然而，伴随中国企业各种成本的上升，“快速跟随者”策略的优势正在渐渐消失。
“快速跟随者”策略让中国企业形成了注重执行的层级化的组织结构，关注运营效率是这一策略和组织方式的核心诉求。但与此同时，层级化结构又会成为创新力提升的隐形障碍。原因在于“快速跟随者”策略及运营模式侧重关注短期效益，对错误持有较低的容忍度，而“创新”策略着眼关注长期效益，并对错误持有较高容忍度。
虽然“快速跟随者”和“创新”两种机制的侧重点不同，但从一些企业实践中可以发现，这两种模式可以并存，并形成有效的互动机制。对于中国企业来说，有效管理创新模式和现有运营模式的关系需要一定的时间。
其次，协作能力也是制约中国企业发展的屏障之一。协作分为企业内部职能部门之间的协作和对外合作。萧安卓认为，“中国的大型企业往往存在等级严明的企业文化，因此内部职能部门很难真正协作；他们在外部协作方面的经验也较为有限，因为他们往往比西方国家的企业更加垂直整合。”
以我对中国制造业企业的了解来看，情况的确如此，比如一些电子产品制造商往往不愿使用代工，而是会自行设立工厂。但中国的互联网企业却并不落后，与一些思维领先的互联网企业相比，中国的制造业企业明显思维滞后。互联网企业的产品是为每3个月一次的更新准备的，而制造业企业则是为3年或者更长时间来准备一个产品。正因为如此，“创新”策略对于传统制造企业来说显得不那么“迫切”，不过情况已经发生了变化。
最后，经验丰富的创新人才是中国企业“创新”策略的又一大瓶颈。创新人才包括技术、商业、运营、设计等等不同方面。我们看到，一些外企人员的加入、海外专家的回归为中国本土企业带来了活力，但是他们如何与本土企业文化的融合、适应本土创新机制仍然面临挑战。
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