长期以来,商业上有一个观念认为,人们的绩效表现符合钟形曲线(也被称为正态分布)。这个观念已植入到许多商务实践中:绩效考核、报酬体系模型,甚至关系到我们在学校里是如何评定等级的。(还记得“依曲线定级”吗?)
研究表明,这个统计模型虽然易于理解,但并不能够精确反映人们的行为表现。其结果是,HR部门和业务领导们会在不经意间对员工的绩效和幸福感造成伤害。
最近微软决定放弃其绩效管理流程——经数十年的实施之后,该公司意识到这流程一直在促使其顶尖人员的离开。最近我与某知名上市公司的HR领导交谈,她告诉我他们的工程师CEO坚持实施强制排名系统。我向他解释该统计模型,而这确实让她产生了新的想法。
我们来看看钟形曲线的特征,我相信你很快就能理解为什么它不适合。
钟形曲线表示的是统计学家们所说的“正态分布”。正态分布是一种样本分布,其算术平均和在均值附近均匀分布的特征如下面的曲线所示。该模型假定我们在均值附近具有相当数量的人员,并且平均值上面和下面的两个标准差相差极小。
从曲线中我们可以看到,在员工管理领域,这个模型基本上是说“我们有少数优秀员工,有相同数量的差劲员工”,同时我们有成堆的人表现中等。所以,如果你的“每员工销售额”是$1,000,000,那么你就可以画出你的销售人员曲线,它就像上面的蓝色曲线一样。
在绩效管理领域,这条曲线会导致我们所说的“评级和出局”。我们迫使公司根据这条曲线来分配加薪和绩效评定(这基本上是假定实际的绩效就是这样分布的)。为避免“评级虚高”,公司迫使管理者让一定比例的在顶层,一定比例的在底层,而大部分的人在中间。
这样做导致以下的结果:
如今,改善绩效管理流程的兴趣正流行起来,虽然它姗姗来迟。我正好有几个好朋友(大部分都在高级职位),他们告诉我,因为绩效评估做的不是很让人满意,他们在目前的岗位上做得很沮丧。
当前模型失效的原因有下列几个:
1. 没人愿意根据五点量表来被评定等次。
首先,许多研究表明把一年的工作简化至一个数字会降低绩效。它导致一种防御性反应,并且无法鼓励员工改善绩效。理想的绩效评估应该是“持续的”而且专注于让员工能够进步。
实际上,大卫·洛克的研究表明,当我们接收到一个“评级”或者“评估”的时候,我们的大脑切换到“恐惧或飘忽忽”的模式,并且转换到脑边缘系统。这种切换,只要我们受到威胁就会产生,会马上使我们走出学习或创造的状态,让我们变的具有防御性。所以执行绩效评估本身的实际作用就会降低绩效。(请阅读SCARF获得更详细的信息:地位、确定性、自主性和公平,这些因素为施展才华创造一个安全的环境。)
2. 鼓励超优秀的员工离开,使合作受到影响。
钟形曲线模型限制了顶层人员的数量,也会降低对争取最高评级的激励。由于根据死板的五级量表来评定等级,以及大部分都处于2、3、4等次的事实,大部分钱都流向中间等级。
如果你表现得很好,然而只得到一个“2”或者“3”的评级,你可能会觉得没有得到足够的认可。你的报酬的增长可能不高(大部分钱都流向曲线的中间部分),那么你就会认为最高的评级只会留给那些关系经营得好的人。
因为等级为“1”的人数是很少的,你可能会认为“既然我在这里不可能成功,那我就该到其他我能够获得进步的地方去。
另外,顺便提一下,你可能会感觉到,合作并帮助他人实际上是对你没有好处的——因为你要和你们团队的人为了年度评级而竞争。
3. 表现中等的员工没有足够的激励去改善。
在钟形曲线中,有大量的员工被评为2、3和4级。这些人要么是(A)沮丧的、但表现优秀的人,他们希望改善绩效,要么是(B)表现中等的人,他们很乐意保持这个状态。
如果你正好属于(B)类,你就可能非常乐意保持现状——你清楚评级为”1“的人很少,所以就算你不努力也不会被评为”1级“。从某种程度上讲,这个模型鼓励平庸。
4. 报酬没有有效地分配
人们常常认为钟形曲线是”公平“的。高于平均水平和低于平均水平的人数是相等的。公平很重要,但是公平并不意味着”相等“或”报酬一律相等“。高效的公司在报酬方面具有更大的变化范围。这反映的事实是,有些人确实比别人贡献了多得多的价值。在一个精英体制里,这是好的——只要每个人都有机会进步,信息是透明的,并且管理是公开的并提供反馈机制。
听我谈论过这个理论的许多公司都突然意识到他们必须重新思考他们的薪酬体系——并且寻求改善薪酬体系弹性的方法。只要想一下,基于员工创造的价值提供薪水(并根据市场薪资水平和技能的稀缺成都),那么你就会发现你的报酬很大程度上是基于职位和资历的。
5. 对发展和成长的激励被削弱了
在钟形曲线模型里,你倾向于鼓励和创造更多的表现中等的员工。在占总数80%的范围里,表现中等的员工得过且过,而不是力争成为优秀员工,许多仅仅是”做好工作“。当然,这可以理解,但是我相信每个人都希望在某个方面做点大事情——那么我们为什么不建立这样的一个体系,让每个人都有机会成为佼佼者?
如果一个公司极力专注于产品设计、服务、咨询和创意性的工作,(而我认为几乎每个公司都是这样的),那为什么不让每个员工一天比一天更加努力地提高自己的业绩,或者是让他们找到一个能够出类拔萃的地方?
(顺便提一下,内在动机是这个模型很关键的一个部分。如果我发现我在当前的职位上表现不是很好,那么我期望我的上司能够帮我重新分配任务或者换个职位,从而成为佼佼者。简单地把我评定为3级的公司不太可能给我这样的机会。如果我们建立一个更具有变化和弹性的评估体系,我们必须使员工到能创造更多价值的职位上去。因此,具有一个良好的激励计划对于成功非常关键。)
然而除此之外,一定要考虑你的绩效管理哲学。你的管理层真的相信钟形曲线吗?或者你确实相信你们有值得培养和奖励的超级优秀人才吗?如果你简化了这个流程,但奖励和评级的分配不改变的话,你将得不到想要的结果。
看看运动团队创造的结果:他们每天都雇佣并培养超级明星。他们给他们优渥的报酬。如果你能够在你团队里建立一套那样的绩效管理流程,那么你将看到惊人的效果。
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