大多数人把销售看作一门艺术，而非一种技术：有些人具备销售艺术，而有些人则没有。正因如此，才使得评判一家公司哪个部门最为盈利而有着太多的不确定因素，也使得高效率销售团队的管理上极为困难。人们普遍认为销售人员在客户身上投入时间的多少是衡量销售业绩最重要的决定因素。然而，最近一项研究发现了一个更有力的重要指数：企业内部人际网的大小和质量。
人员分析能够帮助企业更多得了解区分出核心销售人员的各种行为。在VoloMetrix，我们根据某大型B2B软件公司数千员工6个季度的定额达成数据，近期对其销售团队进行了研究。然后，将这一研究结果与VoloMetrix创立的人员分析关键绩效指标18个月内的数据进行了关联对比。这些关键绩效指标计量了销售拜访客户或经理的时间、内部人际网的大小和跨职能性、内部人际网中特定人员的重要程度、高层领导在场的时间，以及对个人其他不具名因素的分析等。
我们预计将研究分两个阶段。第一阶段是在不进行任何分类的情况下，先简单地对整个销售团队进行大概的分析。也就是说，负责中小企业的销售人员与负责渠道和大企业的销售人员融为一体；亚太地区与欧洲、中东、非洲及其他所有区域构成一个整体。
我们的研究员假设在第一阶段没有出现任何有意义的关联。显而易见的是，面向亚洲中小企业销售低价商品的核心销售人员，相比那些向北美销售高达7位数企业解决方法的销售人员看上去大有不同。因而，研究的第二阶段将打破格局，将员工分成若干相似的组别，再次进行分析。
事实上我们根本不需要第二阶段。
研究结果表明，无论你销售何种产品、面向谁销售，亦或是你身在何地，销售的成功与以下三个因素密不可分：
花足够的时间拜访客户及潜在客户
在企业内部创建大而健康的人际网
与你的经理和其他高层领导相处，并取得他们的关注
上述第一个因素最为常见。这是核心销售人员和顾问的首要工作。遗憾的是，简单地增加拜访客户的时间，对于业绩欠佳的销售人员来说，成效并不高，也许反而会起反作用。想象一下，一个糟糕的销售人员曾向你推销某个产品；再想象一下，多花一倍的时间去接待这样的销售。
后两个因素表面上看起来仿佛起不到作用，但却无比重要。
企业采购人员经验逐渐丰富，并且在谈判过程中对采购意向非常明确。他们寻找的销售必须可靠，能清楚他们的需求所在，而且能够快速有效地解决他们的问题和顾虑。销售人员要做到这样，就得能在对的时间和在对的行业里遇到对的客户朝着对的方向发展。不仅如此，销售还需了解怎样使交易得到内部批准、在必要时有管理权限，以及全面了解整个公司在当前交易及其他交易上可以提供给买家的服务。
从上述B2B公司的例子来看，核心销售人员把第一季度用来拜访潜在客户。随着时间的推移，内部人际网逐渐壮大，他们拜访客户的时间就会减少。
业绩欠佳的销售人员展现了相似的趋势，但各方面数量较少。——他们拜访客户的时间总体上要少25%，内部ren?ji?w要小20%，与较高层经理相处的时间要少20%。
不可否认，这些特征难以估量。然而，我们的研究已经多次得出相似的结果，而且其他类似的研究也已证明，这些网络和行为指数能够高度预测销售的成功与否。
更好之处在于，这些指数是可以实现的。业绩优秀的销售代表通常是不知道自己正在做的事情与别人做的是不同的，业绩欠佳的销售代表固然希望能做的更好，但却不知道该怎样做。除此之外，经理们可能也不明白他们与员工交流的多少（或缺乏沟通），会直接影响销售业绩。通过人员分析指数，公司可以给面向市场的部门提供全面的透明化政策，这样一来，员工、经理及执行人员就有一套更加清晰的方法来衡量自己的工作，更重要的是能区分出工作上的优先次序，销售则更容易成功。
赖安·富勒(RyanFuller)在运用复杂商务分析帮助企业提升整体效率方面有着近乎20年的经验。他之前于Bain&公司任经理一职，如今是VoloMetrix的执行总裁兼合伙创始人。
联系客服
