Steve Forbes 《福布斯》英文版总编辑
《福布斯》中文版2015年8月
在这个变革步伐日益加快的世界里，企业如何才能实现出色的可持续增长呢？成功的初创企业是如何避免成为昙花一现的流星的？大企业是如何避免坠入温室一般的平庸陷阱的? 在当今社会，这种陷阱会迅速导致企业的停滞和死亡。
《福布斯》发行人里奇· 卡尔加德（Rich Karlgaard） 和著名的高科技行业观察员兼作家迈克尔· 马龙（MichaelS. Malone） 合著的新书《团队天才：高效组织的新科学》（Team Genius: The New Science of High-Performing Organizations，哈珀· 柯林斯出版社商业分社[Harper Business] 出版，售价27.99 美元）是一本很有说服力的杰作，该书给出的答案是组织必须知道如何创建内部团队，那些团队要能够解决特定问题，或者更重要的是，创造新的产品和服务，或者从根本上改善现有的产品和服务。
最近几年中人们对团队的研究—— 如何创建、领导和解散团队—— 有爆炸性的增长。但正如本书指出的，关于商业成功的媒体报道往往只“关注两极……孤胆英雄和庞大的企业”，在很大程度上忽视了团队的作用。然而，正是内部高效团队的快速发展使那些组织实现了“结构性可持续发展”的涅槃。在史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）领导下的苹果公司（Apple）是某个组织成为令人眼花缭乱的新产品的代名词的典范。乔布斯从早年的惨痛经历中汲取了教训，学会了如何打造和维持一个富有创造性的、有利于团队的环境。
那么企业是如何做到这一点的？
《团队天才》令人信服地梳理了这个迄今为止遭到忽视的关键主题的经验教训，用来自于企业界、体育界、娱乐界和军队的无数故事来证明其观点。
自人类出现以来，团队一直与我们密不可分，从夫妻团队到狩猎小队，从军队中的小队到运动队。虽然庞大的组织已经存在了数千年，“但没有哪个成功的组织不是以相对规模较小的多个团队为基础的”。尽管如此，“虽然如今团队在我们的生活中比以往任何时候更无所不在，我们却似乎日益忽视它们”。
人类的天性是在团队中工作，而且正如该书阐述的，千百年来的历史证明，规模小的团队通常表现更出色—— 最佳规模的团队由7到9 人组成。但团队的成功却很少会自然而然地产生。《团队天才》彻底检视了影响团队的各种因素，作者们称之为“团队的科学”：规模、对出众领导力的需求、不断沟通以及人员的正确组合。
在讨论团队成员时，该书提供了有趣的发现。我们都知道如今人们优先考虑多样性。事实上，如果成员来自于类似的学校和拥有类似的工作经历，这对团队来说不是好事。在那些能“利用不同的理念、知识和技能来完成任务”的人身上，我们可以发现“真正的多样性”。所谓团队并不意味着成员要处于各自的舒适区。当然，出色的领导力对一个成功的团队来说是至关重要的。领导者不能袖手旁观，让团队“自发运作”。
该书引人入胜地探讨了团队规模的复杂性。以最基本的团队—— 二人团队——为例。通常二人搭档能完成伟大的事情，苹果公司、微软（Microsoft）和谷歌（Google）就是例证。但二人搭档常常像不稳定的火药桶，随时会爆炸。搭档甚至可能会讨厌彼此。著名的二人歌合艾佛利兄弟（Everly Brothers）的决裂轰动一时（十年后他们和解了）。亨利·福特（Henry Ford）赶走了合伙人詹姆斯·库岑斯（James Couzens）—— 这反而给福特造成了损失。该书众多引人入胜的故事中有一则讲的是星巴克（Starbucks）一对性格完全相反的搭档：霍华德· 舒尔茨（Howard Schultz）和霍华德· 贝哈尔（Howard Behar）。经过一段时间的快速扩张后，星巴克的发展停滞了。客户服务质量变得不够稳定。高效干练、咄咄逼人的首席执行官舒尔茨提拔贝哈尔处理公司业务“软”的一面，如客户服务。贝哈尔最终成为星巴克北美（Starbucks North America）和星巴克国际（Starbucks International）的总裁，他是创造如今众所周知的独特的星巴克文化的关键人物。
《团队天才》贴心地引导读者概览团队的整个寿命周期，从诞生到成熟再到解散。其实有时解散一个已成功完成任务的团队是明智之举。因之一是招聘人员会追求某些团队成员，其队友可以期待获得晋升。因此，明智的管理层也许能提拔能力强的队员，让他们负责领导新的团队。
《团队天才》一书是展现团队成就的典范之作，罗列了关于该主题的要点须知。对于组织的成功，这个主题正变得比以往任何时候都更重要。
译 蔡晶 校 Rona
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