不得不承认，中国餐饮业确实是由麦当劳肯德基开启了一个新纪元。然而，麦当劳肯德基作为曾经的快餐巨人，也不得不面临销售下滑的窘境。原因何在呢？
品类的落幕
从大品类角度，不管是汉堡快餐还是炸鸡快餐，都可以列入西式快餐的子品类。
稍作比对，炸鸡快餐有着天然的“非健康”认知。
这本来对于汉堡快餐有独特的顺应认知的竞争力。
可惜的是，两个品牌真正的利润型产品：薯条与可乐，也都是存在相同的“非健康”认知。
中国的人均GDP从2003年步入1000美元，到2008年超过3000美元。
经预测，中国在2020年的人均GDP将超过1万美元。
人均GDP的升级，代表消费不断进入一个个新的阶段。
从大时代角度看，整个餐饮消费，正从“快时代”进入“休闲时代”。
烹饪方式也是从“炸时代”进入“蒸/烤时代”。
如今两大巨头在各地测试的新型休闲
餐厅，也是顺应趋势。
但，欲练神功必先自宫。
这砍向当前主要利润的这一刀，键盘侠敲几个字何其容易。
切不切得下去，能不能断根，才是对经营者最大的挑战。
职业化过度
不得不承认，中国餐饮业确实是由麦当劳肯德基开启了一个新纪元。
在过去的20多年里，众多的民营企业，像海绵吸水般向榜样学习。
其中，把麦肯系统生搬硬套的，大多都已经挂了。
更多的是学以致用，结合自身基因加以改造，不断地优化系统，逐步完善成就了自身的系统。
众所周知，海底捞在运营体系里是没有KPI（关键
绩效指标法）的。
张勇说，“我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞，师徒制模式从初创时已经延续至今。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业，而培养新人的方式则是师傅带徒弟。
说实话，我曾经也很抵触这种“落后”的管理方式。
在经过2-3年的民营企业深度接触后发现：
过度职业化带来了按部就班的就业，丧失了
创业的危机感，丧失了创新能力，最终丧失了品牌在战场上的竞争力。
在如今整个行业进入史无前例的恶劣竞争环境下，再大的企业，也是挣扎在生存边缘。
在BAT，大多数的办公桌下放着睡袋；
在华为，不履行创业奋斗精神的，自然得不到发展；
被揭露“吃人文化”的亚马逊，口号是：work hard, have fun make history。
Amazon严苛的文化，是帮助彼此面对残酷的现实：你并没有那么好，你还可以更好。
你是什么样的人，就能够成就什么样的品牌与企业。
职业化过度，让品牌的创始人文化、
企业文化没有得到应有的传承。
