编者按：提高效率是企业组织和个人的永恒追求。研究已经发现，光是改善员工效能对企业绩效来说是不够的，更重要的是改善团队的效率。那么最好的团队是不是应该由最好的人组成呢？为什么有时候人员构成几乎完全相同的两个团队表现出来的效能却有如此大的差异呢？为什么一些工作团队生机勃勃，另一些却举步维艰？我们一起来看看纽约时报普利策奖获得者Charles Duhigg披露的，Google 从打造完美团队的探索中发现的秘密吧。
迷茫的 Rozovsky
就像大多数 25 岁的年轻人一样，对于自己的人生应该怎么走 Julia Rozovsky 也没有把握。她曾在一家咨询机构工作过，但这份工作对她不是很适合。然后她又去做了一个研究人员，替哈佛大学的两位教授工作，这份工作很有趣，但也很孤独。也许去大企业会更合适？或者去一家发展快速的创业公司如何？她唯一可以肯定的一点是，自己想要找一份更加社会化的工作。“我想成为社区的一部分，成为某个大家共同建设的东西的一员，” 她告诉我。她考虑过各种机会—包括互联网公司，去读博士—但这些似乎都不完全合适。于是 2009年，她选择了一条让自己可以推迟做出决定的路径：申请去商学院学习，最终她被耶鲁大学管理学院录取了。
Rozovsky 来到校园时，她被分配到了一个由学校精心安排以便加强成员紧密联系的研究小组。研究小组已经成为 MBA 课程计划的通过仪式，是让学生实践团队协作的手段，反映出对熟练驾驭团队动态的员工需求的不断增加。现在的员工可能是从跟工程师团队的协作开始早上的工作，然后是发邮件给同事推广一个新品牌，再之后是参加一场电话会议讨论一套全新产品线的规划，其间还会穿插着跟会计和聚会策划委员会的团队会议。为了让学生为复杂的世界做好准备，整个国家的商学院都已经调整了自己的课程来强调聚焦于团队的学习。
每天在课间或者晚饭后，Rozovsky 和她的队友都要聚到一起讨论家庭作业，比较电子表格并制定考试策略。每个人都很聪明很好奇，而且他们有很多共同点：他们都上过类似的大学，并且在相似的公司工作过。Rozovsky 希望，这些共同的经历能够让他们更容易展开良好协作。但结果并未如她的预期。“有很多人说自己在商学院的一些最好的朋友来自他们的学习小组，” Rozovsky 告诉我说：“但我的情况并不是这样的。”
情况恰恰相反，Rozovsky 的学习小组却是压力的来源。“我总感觉我必须证明自己，” 她说。团队的氛围会让她很紧张。一旦小组碰头，团队成员有时候就会耍手段争抢领导位置，或者指责别人的想法。有关谁来负责，谁应该代表小组出席班级活动这些事情会引发冲突。“有人会通过大声讲话或者说服对方来显示权威，” Rozovsky 告诉我说：“我总觉得自己得小心翼翼，免得在他们身上犯错。”
于是 Rozovsky 开始寻找有没有其他小组可以加入。一位同学提到一些学生正在组队参加 “案例大赛（case competition）”，这种比赛是让参与者提出现实世界商业问题的解决方案，然后由评委裁决，获胜者可以拿到奖杯和奖金。这些竞赛都是志愿的，但是做的事情跟 Rozovsky 和她的小组做的没什么两样：进行大量调研和财务分析，撰写报告然后进行展示。她的案例竞赛团队成员拥有各种职业经验：有军官，有智库研究人员，有健康—教育非盈利组织的主任，以及难民计划的顾问。尽管各自背景都不一样，但大家都热情参与。他们相互发一些有时候并不好笑的笑话，每次开会的头 10 分钟通常都用来聊天。不过一旦到了头脑风暴的时间，“我们就会有许多疯狂的想法，” Rozovsky 说。
有一项竞赛她很喜欢，内容是让团队想出一项新的业务来取代耶鲁校区内一家由学生运营的小吃店。Rozovsky 提议设一间午睡室，然后卖耳塞眼罩来赚钱。有人则建议用怀旧电子游戏来填补空缺。还有想法是做衣服交换的。大部分提议都不且实际，但 “我们感觉相互之间可以畅所欲言，” Rozovsky 告诉我：“没人担心团队其他成员会对自己做出评判。” 最终团队选定了做微型健身房的计划，打算设置一些练习课，并配一些体重计。他们赢得了比赛。（这个带 2 部固定自行车和 3 台跑步机的微型健身馆现在还在）。
Rozovsky 的学习小组在她的第二学期就解散了（由学生决定是否继续）。不过她的案例团队在她在耶鲁待的 2年 时间里却一直都在。
两个不同的小组各不相同的经历让 Rozovsky 一直都很受打击。两个小组都是由聪明开朗的人组成的。当她跟学习小组的成员进行一对一交流的时候，气氛都是很友好很温暖的。只是当大家聚在一起作为团队工作的时候情况才开始变得令人担忧。相反，她的案例竞赛团队总是充满乐趣气氛随和。从某些方面来说，这支团队的成员作为一个小组时相处得要比作为个体朋友更好。
“我搞不清楚为什么情况会有这么大的反差，” Rozovsky 告诉我：“看起来好像不应该是这样发展的。”
困惑的大数据研究
这个不缺数据的时代让我们能够分析各种工作习惯和怪癖，这个能力我们被办公隔间隔断的祖先只能梦想。今天，无论是在企业还是大学实验室，各种心理学家、社会学家以及统计学家都在致力于研究从团队构成到邮件模式的一切东西，为的是找出如何让员工升级为更快更好更有生产力的自己的办法。“我们正在经历一个理解个人生产力的黄金时代，” MIT 研究大家如何共享信息的研究科学家 Marshall Van Alstyne 说：“突然之间，我们能够分解大家做出的所有这些小的选择，那些我们甚至都没有注意到的决定，然后找出为什么有的人要比其他人高效那么多的原因。”
但是许多今天最有价值的公司已经意识到，光分析和改进员工个体—也即所谓的 “员工绩效优化” 是不够的。随着商业日益全球化和复杂化，大部分现代工作都越来越以团队为基础。上月发表在哈佛商业评论的一项研究发现，过去 20年“经理和员工花在协作活动的时间已经激增到 50%甚至更高”，而且在许多公司，一位员工每天有超过 3/4 的时间都用在与同事的沟通上面。
在硅谷，软件工程师被鼓励一起工作，这部分是由于研究表明团队往往创新更快，看到错误更快，并且能找到更好的问题解决办法。研究还表明，团队协作往往能获得更好的结果，工作满意度也更高。在 2015年 的一项研究中，主管说当说服员工进行更多的协作时盈利水平也会提高。在公司和大企业财团，以及政府组织和学校，团队现在已经是组织的基本单位。如果一家公司想要战胜竞争对手，它需要影响的不仅仅是大家如何工作，还包括大家怎样一起工作。
5年 前，Google—声称研究员工能改变生产力的最著名倡导者之一，开始专注于打造完美团队。过去 10年，这家技术巨头已经花费了难以计数的钱用于衡量员工生活的几乎一切指标。Google 的人力运营部门详细检查了从特定人一起吃饭的频率（最具生产力的人往往会通过轮转吃饭的伙伴构建更广泛的人脉）到最好的经理具备的共同特质（良好的沟通，避免微观管理是关键，这一点并不奇怪；更令人震惊的是对于许多 Google 经理来说这算是新闻）的所有指标。
这家公司的高管一直以来都相信，建设最好的团队意味着要把最好的人组合起来。但他们也接受一些传统智慧，比如说 “最好把内向型人格的人凑在一起，” Google 人力分析部门的经理 Abeer Dubey 说，或者 “如果成员工作以外是朋友关系团队往往更有效率。” 但是，Dubey 继续道：“结果表明没人真正研究过这些说法是不是正确的。”
2012年，该公司开始着手一项代号为亚里士多德项目（Project Aristotle）的计划，目的是研究 Google 成千上万的团队，然后找出为什么有的团队生机勃勃，有的却举步维艰的原因。作为项目负责人的 Dubey 网罗了公司最好的一些统计人员、组织心理学者、社会学家以及工程师。当然他也需要研究人员。那时候的 Rozovsky 已经确定自己的人生应该去研究人的习惯和倾向。从耶鲁毕业后，她被 Google 招了进来，很快就被分配到亚里士多德项目里面。
Project Aristotle 的研究人员首先从回顾半个世纪的对团队如何工作的学术研究开始。最好的团队是不是由兴趣类似的人组成？还是说每个人受到同一类奖励的激励影响更大？基于那些研究，研究人员详细检查了 Google 内部小组的构成情况：团队成员之间工作以外多久会聚一下？他们是不是有相同的爱好？他们的教育背景是否相似？所有的团队成员是都开朗点好还是害羞点好？他们画图表来展示哪些小组的成员角色存在重叠，哪些小组表现超过了部门目标。他们研究团队在一起能呆多久，研究性别平衡是否对团队成功有影响。
不过，无论研究人员怎么排列数据，几乎都不可能发现模式—或者团队构成会产生任何区别的任何的迹象。“我们研究了整个公司 180 多个团队，” Dubey 说：“我们得到了很多数据，但是没有任何数据表明，特定类型性格或者技能、背景的组合会产生任何区别。成员是 ‘谁’ 似乎对成功方程式没有任何影响。”
比方说，一些属于 Google 最高效团队行列的小组是由工作以外也是朋友的人组成的。但也有一些表现好的团队，其成员在走出了会议室之后基本上就形同陌路。一些小组会寻找有力的领导。有的则偏好不那么层次分明的结构。最令人搞不懂的是，两支几乎拥有相同构成的团队，成员也互有重叠，但是效能上却表现出极大的差异。“在 Google 我们擅长发现模式，” Dubey 说：“但是这里我们却找不到很强的模式。”
看不见的手—不成文规定
在努力想要找出令团队取得成功的要素时，Rozovsky 和她的同事不断碰到了受到心理学家和社会学家关注的，所谓的 “团队规范” 这个东西。规范是传统的、行为性的标准，是不成文的规则，它控制着大家聚在一起时的职能分工如何：这支团队可能达成的共识是避免不一致比争论更有价值；另一个团队也许形成的是鼓励激烈辩论藐视集体思维的文化。规范既可以是不言而喻，也可以是公开承认，但它的影响力往往是深远的。团队成员在单独行动时表现出来的也许是一种形式—但当这帮人聚在一起时，团队规范往往就会凌驾于个人倾向之上，鼓励个人要服从团队。
于是亚里士多德项目的研究人员开始搜寻收集到的数据，想要从中寻找出团队规范。比方说他们会找团队成员把哪些特定的行为描述为 “不成文规则”，或者什么时候把特定的东西解释为 “团队文化”。一些小组说他们的团队成员经常会互相打断对方，而团队领导自己也会通过打断别人来强化这种行为。还有一些团队，领导会非常强调会话的次序，当有人打断同伴时，团队成员会很有礼貌地让每个人等被打断的人先发言。一些团队会庆祝生日，每次开会前都会先闲聊一下周末打算。有的团队尽管有成员个性与众不同，但是也一样遵守团队庄严的规范，而一些有着内向型人格的成员，一旦会议开始马上就不再害羞。
在研究 100 多支团队 1年 多以后，亚里士多德项目的研究人员得出了结论：理解并影响团队规范是改进 Google 团队的关键。但现在已是首席研究员的 Rozovsky 需要找出哪种规范的作用最关键。Google 的研究发现了许多看起来很重要的行为，只是有时候在某支高效团队的规范与另一支同样成功的团队的相比起来确实大相径庭，是让每个人都畅所欲言好点呢，还是让有力的领导结束漫无止境的争论？是让大家公开表达对他人的不同看法更有效，还是减少冲突好一点呢？数据并没有给出清晰的评判。实际上，数据有时候反而指向了相反的方向。还有比没发现模式更糟糕的事情吗？有，且只有一件，那就是找到了太多的模式。究竟哪些规范是成功团队都具备的共同点呢？Rozovsky 和她的同事都在绞尽脑汁。
想象一下你被邀请加入两个小组的其中一个。
团队 A 由极其聪明和成功的人组成。你在观看这支团队一起工作的视频时，你会看到那些专业人士会等到自己是专家的那个话题发起时才说法，然后他们会长篇累牍地解释团队应该怎么做。如果有人的评论跑偏，说话的人会停下来，提醒每个人注意议程安排，努力让会议回到正轨上。这支团队是高效的。会议基本没有闲聊或者冗长的争论。会议如期结束并解散，这样每个人都能回去干自己的事情。
团队 B 却不一样。它的人员构成比较平均，里面既有成功的主管，也有取得若干职业成就的中层经理。这支团队的团队成员总是会不停地讨论。一个人在讲自己的想法时，另一个人会插嘴进来补充。当一个团队成员突然改变话题时，团队的其他人也会跟着他的议程一起讨论。所以会议结束时实际上并没有结束：每个人都还在坐在那里七嘴八舌地讨论各自的生活。
问题来了，你想加入哪一组呢？
三个臭皮匠如何胜过诸葛亮
2008年，卡内基梅隆大学与麻省理工学院的一个心理学家小组开始尝试回答的问题跟这个问题非常相似。“过去一个世纪以来，心理学家在定义和系统性地衡量个体智力方面取得了可观的进展，” 这群研究人员在 2010年 的科学杂志上撰文说：“我们利用了他们为个体智力制定的统计方法对群体智能进行了系统性的评测。” 换句话说，研究人员想要知道团队之中是否存在异于任何单独成员智能的群体 IQ（注：相关话题可参见三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，以及三个臭皮匠未必胜过诸葛亮）。
为了完成这个任务，研究人员征募了 699 人，然后把他们分成小组，每一组都分配了一系列的任务，这些任务各自需要不同的合作。比方说有个任务是让参与者头脑风暴出一块砖的可能用法。一些团队想出了许多非常聪明的用法，但有的团队却总是描述着相同的想法，只是用语不一样而已。另一项任务是让小组策划一次购物之旅，每个成员拿到的购物清单都不一样。让这支团队的得分最大化的唯一方式是，每个成员都必须牺牲掉一件自己真心想要的东西换取某个团队需要的东西。一些小组很容易就把购物任务分摊清楚了，有的则没办法往购物篮塞东西，因为没人愿意妥协。
然而，最令研究人员感兴趣的，却是在一项任务表现出色的团队，往往在做其他的所有事情时也做得很好。相反，干不成这件事情的团队似乎任何事情都做不好。研究人员最终得出结论，“好” 团队与功能失调的团队的区别在于，团队成员对待彼此的方式的不同。换句话说，好的规范能够提升团队的集体智能，而不好的规范却会妨碍一支团队，哪怕团队的所有成员都极其聪明也不行。
但是令人困惑的是，并不是所有的好团队的行为方式都一样。“有的团队有一群聪明人能够想出如何平均分配工作，” 研究的第一作者 Anita Woolley 说：“有的团队成员水平相当平均，但是他们想出了利用各人相对优势的办法。有的团队有一位有力的领导。有的则没那么固定，每个人都可以担任领导角色。”
但是，当研究人员研究这些小组的时候，他们注意到有两个行为是所有的好团队都具备的。首先，在好的团队里面，成员的说话比例是大致相同的，这种现象被研究人员称为是 “对话式话题轮换的平均分配”。在一些团队里面，每一项任务都人人发言；而有一些团队，领导权会随着任务的不同而轮换。但一天下来每一种情况下每人的发言量大概都是一样的。“只要每个人都有机会讲话，团队就都做得很好，” Woolley 说：“但只要只有一个人或者一小部分人总在讲而其他人不讲时，集体智慧就会下降。”
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