作为领导者，你如何面对真实情形而不害怕被拒绝，或是清楚地表达不同意见而不是触发自己的防卫机制？
我曾经担任过很多大公司的高管，包括百事，壳牌和BBC， 也做过变革咨询。我意识到作为领导者，往往最重要的工作是在最让人不舒服的时刻展开的。如果处理得当，充满风险和对峙的谈话，特别是那些有着表面上令人讨厌的事实或是触碰到组织中紧张的源泉的谈话，将会大幅改善我们的关系，从而使组织情况得到更真实的映照，从而帮助领导者更好的做决定。
当我们告诉我们自己谈话会很困难的时候，通常原因是我们不想让另一方难受。然而我们这种不安的感觉其实和对方没有太大关系，而是更多我们潜意识中不能够很好进行对话的焦虑的反应。不管怎么说，克服这种焦虑并进行一个困难的谈话，是顶尖领导者必须面对的挑战之一， 绝对需要的技能。当然，习惯性地会让人很难做到。
如果要我给出建议，怎么才能更好的处理这些情况，我会拿下面的情况作个例子。让我们假设高管们需要对下面一些组织中最麻烦的话题展开对话：团队信任感，组织重构和低表现。这些话题的讨论天然就要求你离开舒适区。你甚至有感觉你正在背叛过去的产品，工作方式，人员关系，或是以前的职业身份。
我发现4个元素能带来不同感受。从我的经验，或是我和高管们谈话所得到信息，第一个要素，也是最重要的，就是转变我们的固有想法，把困难谈话看作一种资源，而不是障碍。处理得好的话，困难的谈话实际上能加强人的绑定。例如，我曾经面试过的一个领导者就能够从困难的谈话中看到在他团队中建立信任的良机：
我想你对会议中的非直接评论和对话感到很担心。你可以看到或感觉到有那么几个人被架构重组或是别的因素威胁到了。我正好最近有一个事情，我必须得说:"看，我感觉到我们有人感到受到威胁了，所以让我们作为一个团队把这些东西踢出去。“ 这样我就用对话在团队中建立了信任和开放。
第二点，领导者必须有能够在困难情形下管制情绪反应的能力。现在，很多领导者认为那就意味着将感情因素完全剔出在外。这么做是不现实的，埋葬情感反应和任由其流淌一样糟糕。一个领导者和我谈到过这样一个案例，他的项目需要和一个外部咨询师交谈来更好的在公司内部进行一个主要变革。以下是他描述的在和外部教练进行谈话时他是如何控制情绪的：
我的情绪不高，但是我内心的一部分告诉我，嗯，也许他有点想法。并且他是外部的教练，不可能有隐藏的话题。所以我强迫我自己咽下我的不高兴和自尊，和他一起讨论他对取得我的目标的想法，这样，我的CFO可能采用并发展这种想法。
第三，领导者需要学会说话直接不含糊，但是有同情心，在倡议和质疑之间寻求平衡。以下是一个领导者如何在架构重组时，将他的想法直接但是带有同理心的讲出来：
我还能记得在重组过程中的几次最困难的谈话。例如，在一些国家我们用视频会议，人们会说：”看，我们要有不同牌子了。“，或者会说：”我们要有自己的logo" 或是类似的话。 我不得不粗鲁的说：" 你们很清楚，这个是没法商量的，这个也不是你们的电话会议。“ 我知道这个听起来挺吓人的，不过我是微笑着说这话的。
最后，领导者需要为谈话创建心理的安全感。下面这个领导者，用欣赏和广为人知的对话工具将一个原来充满风险的新团队对话化险为夷：
我安排了几天的外出，来让团队成员帮助我了解新业务。我说：“你们知道业务的一切，你们是从这里成长起来的，比我懂的多得多。我什么也不懂，我想让大家帮助我了解什么是好的方面，哪些地方不怎么好。”我使用了Ｂｏｎｏ的６顶思考帽来帮助员工宣泄情绪和用黑帽子（关键思考）来合理利用这些情绪，这才能帮助到我，而不是类似于“哦，你来就好了”之类的客套话。
对于所有能面对现实并确保人们也能这样的领导者来说，本文的关键信息就是：安全是危险的，困难能加强能力。
＊一些细节进行了改动。
DeborahRowland在包括壳牌，古奇，ＢＢＣ和百事等跨国公司中领导过变革。她担任过百事的组织和管理发展部的副总总裁。她也是 《持续变革: 领导力起作用》一书的共同作者(Wiley, 2008) 和将要出版的《静止移动》一书的作者。
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