不管你多努力或是在工作上花多少时间，你还是很可能在某些方面让你的同事失望。你不可能满足每个时限或是实现每个承诺。但是如果当你不得不错失对你的某一个同伴很重要的东西时，你怎么办？你如何告诉他们你准备放弃？
专家们是这么说的：你不可能满足任何人的所有期望。 说这话的是 Liane Davey，他是3COze公司的联合创始人，也是《首先是你：激励你的团队成长，独立工作和完成任务》一书的作者。(http://www.amazon.com/You-First-Inspire-Along-Stuff/dp/1118636708/ref=asapbc?ie=UTF8). “在今天的组织里面，太多的优先度，太少的资源以及太高的期望。”同时，“我们不喜欢让别人对我们失望，” Sigal Barsade补充道。他是Wharton学校的管理学教授。"我们认为他们会因此厌恶我们或是损害我们的声誉。” 但是，如果你能很好的应付这些情况，那么你可以减轻这些风险。Davey说，目标是在对话结束后让你的同事感觉“像同盟一样一起做了艰难选择”，而不是“像对手一样”。下面是具体做法。
快速行动。“人们经常通过消失来避免冲突”，Barsade说。“如果他们欠你什么，他们会不给你写email，这令人恼怒。”不应该逃避，而应该直接说出问题，最好是当对方还能找到别的方法来应对情况的时候。Davey说。比如，如果你在递交报告时意识到你没法做完时，Davey建议说类似以下的话：“我想这个对我太难了。你想要我继续独自努力么？有没有别的人可以帮忙？最后期限能不能灵活一点？”如果你等到对方没有任何选项时再说，你把他们逼到了墙角。
在准备对话时考虑到情绪。如果你担心让同伴厌恶或是陷入麻烦，你很难表达清楚。“我们大多数人在不舒服的时候会变得不直接，我们会加很多词”，Davey说。“这可能是因为我们认为用400个词来宣布令人失望的消息比较容易让人听见。” Basade进一步解释说，增强的情绪有时候也会导致人们在相反方向出错。“有时候你变得如此紧张，以至于你毫无感情的脱口而出，这样做你只能得到信息。”所以在进行对话时，感觉越冷静越好。Barsade推荐开始前深呼吸3次。
练习。这样做会让你感觉准备好了，焦虑感会少一点。写下你准备说的并提前练习如何说。Davey喜欢事先勾画出她的想法，“将论据按序列出，写下逻辑。”你也可以按照不同情形进行准备：如果人们感到厌恶怎么办？或开始大叫，你如何反应？尝试写下一些潜在的反应并大声对自己朗读几次。这会帮助你解除一些情绪。
面对面交谈。你准备告诉别人你让他们失望了，这最好是面对面谈，不要用email。“一点动画表情包并不能让事情变得更好。”Davev说。另外，面对面交流，你能够更好的读懂对方的反应和传达真诚的道歉。如果你必须协商如何做完项目或是谁能做剩下的工作，真实的交流会更容易。当然，不可能都是面对面交流的情况，但是尽量使用你能使用的互动性的媒介。
实话实说。用清楚的，简洁的陈述句：‘我犯了一个错误。"或是，“我没有完成项目。” “承担责任，” Barsade说。“接着给出一些解释但是不要过头。你既不能隐藏错误，也不能粉饰你的罪恶感。” 她强调。Davey也同意这样的说法：“如果你错过了会议，你可以找理由说，’嗯，其实我也不需要参加。‘ 但是别人可能有不同的看法。如果你能为你的错误承担责任，人们反倒会说：’不要对你自己这么严格。'
道歉。一句真心的“对不起”能走很远。但是只在你认为应该的时候道歉。“一句假的道歉没有任何好处，”Davey说。为了显示你的真诚，随着道歉说一下你的错失对对方造成的影响和下一次你能做得更好的地方。比如，“我知道我说过你在周三能拿到这些东西，这样你能够有足够时间在周一完成这个事情，抱歉我没有遵守承诺。这是我的错。下次我对我的计划会更现实一点，如果我不能在期限前给你结果，早一点告诉你。” 也许你必须花点力气来重建信任。例如，在你们的下一个项目中你可以提议，“让我们在时限之前设立检查点，这样你对我及时完成的能力能有更好的信心。”
建议下一步计划。展示你准备如何让情况变好的计划。这应该是个协作的过程。“如果你建议的解决方案不正确，你有让对方更生气的风险，” Davey解释说。正确的做法是抛出几个想法，让对方说说他的想法。比如，说：”我知道这个应该周二结束。我想我能完成80%并把它交给Sally."接着问，“这个想法你觉得可以么？可以满足你的需求么？“
不要过度承诺。下一次你的同事或是另外的人来接触你要求帮助时，直接告诉他你能做和不能做的。“让别人知道你需要做的别的事，”Davey说。“说一些类似这样的话，’让我告诉你我目前的优先级别和你的事我能放在哪里开始。‘
同时记住，你不必要对每件事情说Yes。你可以告诉同事下一次不怎么忙的时候你可以帮他或是给出一些限制条件。Davey说。例如，如果有同事要你下星期五之前完成一个10页的白皮书，“不要因为面子而接下这个活。” 而是要试着找出他们到底需要从你那得到什么。如果回答是，“你总是有好想法，”那你也许可以展开一个小时的头脑风暴来帮助创建大纲，但是把大纲给另一个同事来完成白皮书。“用问题来搞明白他们对你真正的需求和什么他们可以让别人去做。他们可能有把部分工作完成的别的方法。”Davey这样说道。
记住以下原则
应该做的：
不应该做的：
案例1：尽快坦白而不是拖延。Mark Regus最近在一家律师事务所开始他的新工作，这家公司比他就职的前公司要大和更有名气。他感觉到他要证明他配得上这家大公司。他的一个同事，他的门特（辅导者），要求他周二晚上写一篇提议，这样他可以在周三晚些时候用到这个提议。Mark自愿站出来帮忙。“我很高兴来干这个活，我下面几天也没什么别的活干。”Mark说。
Mark很有信心晚上干个通宵就能完成同事的嘱托。但是“到了早晨，我完全碰壁了，我的大脑甚至连10分钟都转不了，更不要说用2到3小时来完成这样正式的工作，”他说。很迟疑地，Mark把他所做的东西交给了同事，他自己都觉得，“这个东西太糟糕了。”
Mark认识到他在两个方面都失败了：他没有做出一个好的提议，他也没有和他的同事说明这一点。“我决定我要像个成人一样和他聊一聊这件事。我想让他明白发生了什么和我意识到提议的质量实在是太差。”他说。
Mark承认他搞砸了，也意识到搞砸的影响——他的辅导员必须将手头工作放一边来重写建议——并解释下一次他如何改正以保证这事不再出现。他也表达了他的道歉和难为情。Mark的同事接受了道歉并告诉Mark，下一次早点告诉他这件事就可以了。
“最后，我们同意一起解决这个问题，”Mark说。“我知道现在要向他证明我自己必须做得更多，但是我决定这么干。”
案例2：直接了当。Derin Cag是Marketing Runner公司的联合创始人，他和业务搭档，Tim Campbell一起工作了4个月，赢得了一个项目。该项目是搭建一个网站，TheBlackFarmer.com。
在一开始，他们都同意用一个月时间来建立网站。但是在两星期后的实际工作后，Derin认识到“这个事情没有想象中那么简单。”他低估了工作量。他曾经认为只要20页来设计特殊指南，但是现实表明可能需要超过50页的程序代码。项目将要比预期的长至少两倍。
当Derin意识到这一点后，他找到Tim直接了当的说了这个事情。“我们在半夜互发信息，就像夜间活动的动物一样，”Derin解释说。“我告诉他，‘项目比我预期想象的要长，因为代码页比预期的要多。’我决定直接说到点子上。我没有找借口因为我们的合伙人关系就是公司的文化，诚实和正直是血液中流淌的东西。” Derin为此道歉并建议和客户说明他们需要更多时间。
Tim刚开始的时候是失望的。但是他很快回过神来并“用正面的态度来看待问题。”Tim甚至和Derin一起花更多的时间来保证网站在新的建议期限内如期完成。
“我们和Black Farmer团队进行了开放的交流，即便网站比预期的时间推晚了，大家还是很高兴。” Derin说。
Amy Gallo是哈佛商业评论的特约编辑。也是《应对工作中的冲突——HBR指引》一书的作者。(https://hbr.org/product/hbr-guide-to-managing-conflict-at-work-hbr-guide-series/15006-SBC-ENG). 她关注在工作场所的小组动能。 关注她的推特@amyegallo.
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