Julie希望Bruce能在5分钟后到她的办公室。Bruce对于昨天他发出来的备忘录的草稿有一些新的想法,而Julie还没有找到时间来读一下这份草稿。Julie自己也有事情要谈,这是关于和新的研发团队进行合作的事情。别的同事已经和这个研发团队合作过,但是关于某个任务的回顾始终没有得到对方的回应。此外,Julie对于Bruce领导的一个最新的研讨会结果也非常有兴趣,这是Julie力挺Bruce做的事情,但是她没能参加,也没能看到行动清单和研讨会过程的报告。
时钟在走动,Julie能做些什么?扫一眼备忘录?和同事聊一下项目进展?还是在公司内网上看一眼研讨会的视频,读一下反馈报告?
如果你看到前面这些情景觉得熟悉,说明这是个普遍现象。我成为经理后不久,就发现自己掉进无止境的会议陷阱。我参加的会议实在太多,基本上没时间准备会议,更别提做那些拿回来的未完成项了。
我决定用不同的方式来尝试一下。如果把单人或多人会议变成工作的环节会怎样呢?我们可以共同回顾备忘录,召集对相关事宜有洞察力的同事,或是那些可能从讨论中受益的人来搜索事实并弄清想法。
这个过程可以有三种战术能起作用。它们是:
现在我们重新用“立刻去做”的视角来审视一下Julia所面临的困境。在Bruce来之前的5分钟,她可以想一下哪个话题对组织,她或是Bruce更相关。是备忘录,研究团队还是研讨会?思考过后,Julie觉得后者可能是她迫切需要讨论的话题,毕竟Bruce对领导这个环节有过顾虑。然后就是明天需要发出去的备忘录,而关于研究团队的话题则相对不怎么紧迫。
当Bruce到的时候,Julie首先问了他研讨会进行得怎么样了。Bruce坦陈有一些障碍,并表达了对公开演讲正式培训的兴趣。Julie立刻给人事部门写了封email,看公司能否承担课程费用。接下来,他们一起讨论了备忘录,考虑到受众和目标,他们调整了部分措辞。会议只剩下10分钟的时候,Julie和Bruce还叫来了David, David是以前和研究团队一起工作过的人。凑巧的是David正好在公司并很乐意花上几分钟在电话里谈谈他的经验。David的评价很正面,Julie授权Bruce继续进行评估。
当所有的待办事项都解决了以后,Julie有时间可以想想更多的推荐事项,读一读竞争者年度报告,或者开始想一下她需要计划的战略研讨会,这些对于大目标的实现都有帮助。
如果你采用了“立刻去做”的精神,你会对你或者你的同事所能做的一切,并且做得那么好而感到惊异。
Katie Smith Milway 是位于波士顿的The Bridgespan 集团的合伙人,也是《 寻找美国非盈利组织的领导人》一书的合著者。(http://www.bridgespan.org/Publications-and-Tools/Hiring-Nonprofit-Leaders/Hiring-Strategy/Finding-Leaders-for-America-s-Nonprofits.aspx#.Vm79y63JCM8).
联系客服