人脑是高度自我防卫的，这样我们才能感受到危险，并自动进行回应。当我们面临实在的危险，如饥饿的熊或发怒的老板时，这种防卫非常有用。但通常，我们所觉察的危险往往多于真实的危险，而这可能削弱我们的力量。
举个例子，想象当我们和同事或老板进行一次诚实但艰难的谈话时，我们有多容易被吓坏（并将对方的反应解读为“负面的“）。而当我们接收到粗鲁的回应时，有多容易感到被攻击或被刺痛，不管这个人是出于攻击、防卫，还是因为感到愤怒才给出这样的回应的。因为我们很少检验这些反应的恰当性，只是思维很快盘旋，让我们丧失理智。我们脑子里那敏感的“危险雷达”给我们提供了一时的安全感，但却可能破坏我们的长期目标，就像在这个例子当中，诚实的对话也许可以增进了解，但对双方都没有什么心理触动。
那么，我们该如何挑战这种自动而且往往不恰当的思维模式，代之以更实际且有效的解读呢？这就是“认知行为理论”（CBT）试图解决的问题。几十年前，为了帮助人们减少因歪曲的想法而导致的恐惧、不安、怀疑和不自信，心理学家亚伦·贝克和其他人首先提出了这种理论。
要明白如何在机构中运用这种理论，我们可以参考以下几类认知陷阱，这些陷阱都是多年来我们对职场的“发声”和沉默进行调查时经常见到的。我们会在每一种思维模式描述和案例后进行解释，看人们如何运用经典的CBT理论和技巧来重塑其观点和自动想法，从而更好、更有效地给予和接收反馈。
想法极端：认为事物是非黑即白的，要么全都好，要么全都坏。
歪曲案例：一个曾经很擅长接收信息的经理却让他的员工感到沮丧，因为他要求他们用一轮又一轮的调查和数据来佐证他们的想法，阻挠了工作的进展。他为什么要这么做呢？因为一想到要实行这些员工的想法或者将他们的想法向自己的上司汇报，他就为这种念头所麻痹：“如果不能做到完美，那我看着就像个大傻瓜”，或者“如果我们犯错，在这家公司的前途就完了”。
另类解读：事实上，多数想法在实施之初都是不完美的，而且其结果总是好坏参杂的。但等到想法完美后再行动往往就意味着根本不会行动，所以最好在你能合理地预估你的想法的潜力时就开始实践它们，此后再根据观察和反馈来改进。所以，要破除这种麻痹，我们可以学着用下面这种更实际的解读来代替非黑即白的想法：“就算不能做到完美，我们也会得到足够的数据来证明最初的决定是正确的，而且我们会快速改进”、“如果我们错了，那的确让人失望，但我们也会学到很多”。这类思维模式植根于这样一种认知，即我们能学习和改进，而不是那种错误的信念，认为我们要么完美无缺，要么彻底错误。
以偏概全：将单一的负面事件误当作可概括整体的长期模式。
歪曲案例：一名员工按她老板的要求对老板的提议进行反馈，但当老板为自己辩护时，她激动起来，没能平静而让人信服地向老板解释自己为什么提出这样的批评。事后，她告诉自己：“我搞砸了，总是这样”，并发誓下次不会那么激动。
另类解读：如果她强迫自己在反馈时举一些例子，鉴于这是她自己能接受的方式，她或许可以处理得更为轻松。而且，她从中得出这样的结论也许更为恰当，对她自己也更有利：“这次我搞砸了，但我的整体表现还是很好的”。“总是”和“绝不”这类字眼是危险的信号，但也是让我们更仔细地考虑每一种具体情境的有用提示。
小题大做：负面地夸大一件事、一种想法或一种感觉的大小、范围、持续时间、影响和重要性。
歪曲案例：当被问道为什么害怕在工作中发表看法时，一家跨国公司的几个经理说了这样的话：“我不想因为说实话而丢掉饭碗”。
另类解读：他们举不出有人因为说实话而被炒鱿鱼的例子，因为他们并未见到这种事真正发生。所以，如果他们能用以下想法来重整最初的恐惧，就一定可以获益：“如果我毫无保留地说实话，尽管效果不佳，大家可能会觉得不舒服，但一切都会过去的，”或者“说实话可能会让经理生气一时，但他应该不会报复”。
情绪化论证：得出结论说某事是真的，因为这是你当时的感受。
歪曲案例：一名成功领导过很多项目，并在此前任职的机构中获得很多奖项的高级执行官认为，他在新公司中提出的建议不被欣赏也没有人注意。”他们只想让我住口，因为我威胁到了他们，“他情不自禁地想，“他们太过嫉妒我提出的想法。”
另类解读：实际上，他多数的同事只是太忙或者将注意力集中在他们自己的想法上。并没有人敌视他或他的想法，很多人都很期待和他一起做新的事情。要是他能用这样的想法来代替自己的第一反应，或许他早就意识到这一点了：“人们做出不同的反应，并不一定意味着他们不喜欢或不欣赏我”，或者“我得去问几个人，看他们究竟是如何看待我的提议的”。靠自己来做这一切并不容易，因为情绪总能挟持我们的大脑。但询问一位你信任的同事，请其在会后对现状进行核实会有所帮助。
“积极的自我谈话”是认知行为理论领域的另一个术语，其力量也非常强大。它不仅可以提升我们在给予和接收反馈时的效率，还可以提升我们面对其他压力事件，甚至压力本身的能力。若干研究表明，将压力看作与提升表现相对的削弱表现的因素，会极大地削弱人们在压力环境下的表现。我们的思维模式，受我们自身，而非别人的控制，会影响长期结果的好坏。简言之，正如重整我们的思想和反应一样，选择用有效且有用的眼光来看待坦率的反馈可能会让我们在给予和接收反馈时更富成效。
运用这些工具就像在我们的思维和感觉机器上按下“重新设置”的按钮，可以帮我们从不同的视角来看待问题，这样我们就能看到他人的真实意图和反应。
詹姆斯·R·迪特尔特（James R Detert）是弗吉尼亚大学达顿商学院的工商管理学教授。
伊桑·R·布瑞斯时德克萨斯大学奥斯汀分校麦库姆斯商学院的管理学副教授。
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