在大量的调查中，多样化，包括天生的（比如种族，性别）和后天的（经验，文化背景），与企业成功有莫大联系。举个例子，根据2009年的一个对506个企业的调查分析发现企业中包含更多的种族或者性别多样性会获得更多的销售收入，更多的客户和更大的利润。2016年，我们在91个国家调查了超过2000个企业发现有更多女性高管的企业盈利更多。在2011年的一个研究中，管理团队成员的教育和工作经验更广泛，就会产生更多的产品创意。这些事物之间关联性不大，但是实验也表明多样性对团队表现有直接的影响。比如，在2006年的一个模拟陪审团的研究中，当黑人加入陪审团之后，白人陪审员更加仔细的处理案件，并且讨论的也更加有效率。
随着对多样性好处越来越多的关注和留心，许多企业开始尝试招募员工，想要保持一个更加多样化的工作环境。但是迄今为止，取得的进步依然很小。如此危机关头，这些企业为什么仍然没有取得更多的进步呢？一个原因是虽然上述说法有依据，但是均匀化的团队让成员感到更舒适，更安逸。另外，大家觉得多样化团队比均匀化团队矛盾更大。为了消除这些偏见，可以使用下面的方法。
均匀化的团队确实让大家感觉做起事来更容易，更安逸，但是安逸是不利于团队表现的。
2009年，发表在个性和社会心理学通报上的一篇对兄弟会和姐妹会成员的研究给多样化和均匀化团队的工作提供了一个极好的角度。兄弟会和姐妹会成员都表现出了强有力的团队认同感，看起来更像政治的或者宗教关系，并且因为这种关系的存在，导致了成员之间很强的相似性（或者不相似性）。在试验中，研究人员让团队去解决一个谋杀谜团。首先，给每一个学生20分钟去研究线索，确定可能的嫌疑人。接下来，将他们和来自同一个希腊学校的正式会员三个一组，每组给20分钟去讨论案情，之后提供一个共同的答案。但是，讨论进行五分钟后，第四个团队成员也加入了，这个人要么是他们学校的，要么是另一个学校的。
在研究人员收集了他们提供的嫌疑人姓名后，每个成员单独评价讨论的内容。多样性更强的小组，也就是有其他兄弟会或者姐妹会的成员加入的小组认为自己团队的互动比他们自己兄弟会或者姐妹会的成员加入的小组效率更低。最后做决定时也更没自信。
直观上来看，这个实验有一定意义：在均匀化的团队，成员可以很容易的互相理解对方的意思，并且合作也会进行的更顺利，让大家觉得取得了进步。与外来加入的成员一起合作会引起摩擦，让成员搞到达不到预期的效果。
但是在这个例子中，他们判断完全是错的。没有其他成员加入的原始三人团队没有得出正确答案。而增加一个外来成员或者内部成员实际上加倍了他们得到正确解决方法的几率，从29%上升到60%。有其他成员加入感觉工作起来更困难，但是结果往往更让人满意。
实际上，多样化团队工作起来恰恰可以产生更好地结果，因为这样的团队合作起来更难。
这种思想与许多人的直观经验知识是相反的。有一种普遍的偏见，心理学家称之为流畅性探索法，这种偏见是指我们偏向于选择更容易处理的信息，或者我们更熟悉的信息，去判断他们更真实或者更美丽。这种影响部分解释了当我们对某些音乐或者画作熟悉了之后，我们会更加欣赏他们，因为他们更容易加工处理。流畅性探索法导致许多人学习方法都不正确；他们经常对于重新阅读的材料简单略过。不需要多努力就可以更加熟悉内容，所以他们感到他们在不断的学习。但是在2001年的一个研究中，比起尽力重复检查难的任务，学生在只做一次的任务中表现的更好，虽然他们觉得复习阅读是学习的关键。相同的，你不同意的那些反面观点很可能不是完成任务最快捷的道路，但是团队工作就像学习一样，没有付出，就没有收获。
多样化会导致矛盾变多，但是不是你想的那么多。
在这里还有另外一种偏见：2015年发表在组织科学期刊上，并概括在这篇HBR文章中一篇论文表明人们过度估计了实际存在在多样化团队中的冲突。在一个研究中，调查人员请MBA的学生想象他们在合作管理几个四人组的实习医生小组，其中一个团队要求额外的资源。他们看了成员的照片，这几张图片有四个白人，四个黑人，或者黑人白人各两个。然后他们阅读这个团队的讨论记录，从各种角度评价了这个团队。他们认为四个白人和四个黑人的团队冲突的水平相等，但多样化团队比均匀化团队矛盾更多，尽管每一个人都阅读了相同的记录。进一步来说，多样化团队可能出现的更多冲突导致他们更不可能给混合团队提供他们要求的额外资源。
这种无意识的偏见类型不仅仅对企业招聘有很清晰的影响，而且对领导者创建团队和鼓励合作的方式也有重要影响。在没有意识到这种偏见的情况下，基于担心多样化带来的矛盾和困难，他们可能不愿意增加团队多样性或者让背景不同的同事在一起工作。
投资多样化意味着强调不同点，而不是隐藏。
有一个关键点要去注意的是想要看到收获，简单的使团队多样化是不够的。多样化团队必须是发现方法有效工作的团队，并且往往最好的工作方式似乎是反常的。
比如，调查表明当具有不同视角的人聚在一起，为了团队幽默感，他们会有意掩盖他们的不同。但是，实际上，不同点应该被慎重对待并强调出来。在2012年的研究中，研究人员请三个团队为一个剧院写一个创造性的商业计划书。在某些团队中，分配了不同的角色（艺术家，擅长公开活动的人和金融经理），因此观点也是多种多样。这些团队比均匀化的团队提出了更好地计划，除非你明确告诉均匀化团队试着采用队友的观点。为了充分利用多样化，他们不得不直接对面他们的不同点。
另一种充分利用差异的方式是强调多元文化的价值。2009年的一个研究中，研究人员调查了美国一家大型的保健公司18个工作组4000个员工对于多元文化与色盲症的支持。更多的人认同“员工应该认可和表扬种族和民族差异”，更多的人不赞同“员工应该轻视种族和民族差异”。他们团队中的少数民族更多的表达了与他们一起工作的心情。在2009年另一个研究中几组学生，一个白人和一个土生土长的加拿大人在一个小组中交流。用一篇支持多样化的文章（与没没有文章）作为会议的开端使得会议成员更加活跃，然而赞同色盲症的信息导致白人不太愿意与少数民族成员交流。
当然，多样化也不都是万灵药，并且有的时候它会产生破坏性的矛盾。当这种情况发生的时候，经常是因为团队成员带来了不同的价值观，而不是不同的观点。价值观上的不同点是很难去克服的，不管同事是不是善意的。另外，没有很强的团队意识和组织包容性，是很难得到多样化的好处的。只有当成员感到受到欢迎和尊重，团队才能够从他们独一无二的视角和经验中获利。
这篇调查表明我们要更加努力的让成员感受到多样化的好处，多样化行动才可能成功。当领导者将多样化看成第一个并且最重要的一项社会义务，但是这项义务会增大做事难度，并降低进展速度，那么他们可能会决定破坏企业发展多样化的目标。至少，他们可能会无意识的低估团队多样化的主旨。但是，如果领导者能够认可多样性带来的讨论和生疏感是团队创造性和深层思考的重要催化剂，那么他们将欢迎多样化并赞美它。同时，很有可能企业和企业里的 每一个人都会得到多样化带来的好处。
David Rock是神经领导力研究院的联合创始人，也是一名咨询师和Your Brain at Work.这本书的作者。
Heidi Grant Halvorson，博士，是神经领导力研究院的高级研究员，也是哥伦比亚大学动机科学中心的副主任。她是畅销书Nine Things Successful People Do Differently的作者。她最新的书是No One Understands You and What to Do About It，这本书可以在国家和国际媒体上报道过。她的推特是 @hghalvorson.
Jacqui Grey是神经领导力研究院欧洲地区的总经理。她以为FTSE 100个企业服务创新领导力课程和为懂事级别的高管辅导而闻名。她是Executive Advantage – Resilient leadership for 21st Century Organisations.这本书的作者。Jacqui 已经是克兰菲尔德大学，西班牙企业商学院和伦敦商学院，还有其他一些学院的客座教授。
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