生存于我们这个地球上的人几乎都能被称之为“工人”，却只有一小部分能被称之为“匠人”。对于领导者而言，尤其如此。我们通常不会把领导者想象成工匠，但是优秀的领导者与优秀的工匠类似：总是深思熟虑并带有目的性地去工作。
好的领导者希望他们制造出的产品每一个细节都达到极致。有些甚至不止于此。他们还会反思自己的工艺并用言语描绘出这件产品的特殊与独特之处。如此便可以让这项工艺品被打造出来的益处最大化，至少在某种程度上，它是可以被教授的了。他们喜欢让这项技能运用到其他地方。
Sam Abell属于纪实实践者阵营，拥有着33年为国家地理摄影的经历，在国家地理杂志上展出的“最伟大的50张照片”中不止一次有他作品的身影，他是一个工艺大师。同时他也非常了解自己是如何做到的。
举例而言,他最喜欢对自己做得一个评判是,“我是一个‘来自背景层’的摄影师。”他说，当他在构思镜头的时候，会自背景层思考到前景层，思考它们之间究竟是如何关联的。他从布景中最深远的部分开始构建图像，而业余摄影者倾向于捕捉前景事物（有时甚至没有注意到背后有什么）。
Abell深知伟大的照片不是“照”出来，而是“造”出来的。对于他而言，孩童时期的第一次摄影是对用镜头追逐动态物体本能的一种对抗过程。他听从了父亲的建议，“构思并等待，Sammy，构思···，然后等待。”构建你对图片静止状态、背景层浮现感觉的想象，然后，如果你选取的位置足够好，那么你所需要用来填满这张图片的动态元素最终会进入到你的构图之中。Abell从父亲那里学到，一个水手即将扬起抛绳，关键不在于追逐扬起的弧，而是“让绳子来找你。”
也许一位领导力教授讲述摄影课并不是你所期待的。我分享这个故事是因为我正在努力让“构思并等待”成为习惯，我意识到这不仅仅是一个摄影课程。我第一次知道Abell是在我参与圣达菲摄影工作室一对一辅导课时。Abell持续的辅导将会让我在多方面收益这个事实很快得到确认。那时我正沉浸在一个研究项目中，随之开始沉迷于我最热爱的论文——伟大的领导和伟大的老师擅于提出“催化性”的问题，以让他们的员工和学生以非常创造性的方式解决问题。那篇论文非常适合Sam做指导。而我没有预料到的是，在他分享的独特视角下，我竟然发现将其直接运用到找我做咨询的公司领导者上的方法。
组织中各层级的管理者构成一个跨度：从生手到反思性的工匠。前者在寻找让公司计划或者绩效更上一层楼的洞见时倾向于抓住发光的物体。他们追随潮流。他们看别人颠覆性的作品，总是后见之明地认为这些突破是必然的，正如他们看待那些伟大的摄影作品一样，他们认为那不过是快速反应的结果和在正确的时间、正确的地点碰到的幸运。
更加深思熟虑的领导者相信伟大的机会必须是被创造的，创造性洞见的层次需要向Abell那样从背景层开始构建。这也是我对艾德·卡姆尔在皮克斯中努力的解读。阅读《创造力公司》（Creativity, Inc.）,你会看到他开阔的思考方式，这种思考被运用在构建让人们持续喷涌新点子、并保证这些点子被创造性地、高效地挑战的环境和基础设施上。像皮克斯“智囊团”这样的机构以及保持项目“摄影制作人主导”的组织设计构成了愉悦观众的片段诞生的基础，似乎有点意想不到但却又不可避免。
我也曾经看到雷富礼在宝洁以类似“从后往前”的方式运营，他把大部分精力都放在为公司搭建第一时间识别出好点子的舞台。他不断地提出关键的、奠基性的问题，而不是直接宣布他想要追求的独特创新。他最喜欢的两种提问方式是：当顾客买我们产品的时候，怎样让他们高兴？当他们使用我们产品的时候，怎样能更加高兴？回答了这两个基础问题，其他内容的构建也就呼之欲出了。
卡姆尔和雷富礼他们是怎样做到的？一种解释就是他们在搭建背景条件的框架，在这个框架内创意想法能够尽情喷涌并被听到，做到这一点很大一部分是要靠压制他们自身强硬填充、给出解答并快速干预的冲动。然后他们会来到第二层，鼓励那些能够打破陈旧假设、打开问题解决新方式的问题。深思熟虑地将这些稳定状态层组建好，也许接下来需要做的就是耐心地等待，而这种等待是对稍纵即逝的、宝贵的洞见终将出现的一种自信的等待。最重要的是，当那个引人注目的元素终于落入视野，他们就会看到它是什么：是值得被捕捉的一道闪烁的光芒。而这道光芒最终会让给予它合适布景的所有背景工作得到应有的回报。
在Abell方法的指导下，我做了一个简单的示例。下面的这张照片是我在一个古董车展的一辆车后座上煎熬了炎热的10分钟才组建好的。差不多在拍了100多张以后，一个好奇的家庭终于走到了我设置的框架内，一个人探出头来问，“你是和这辆车一起来的吗”。我们发自真心地大笑，与此同时我也尽最大的努力保持不动以保护作品的完整性（看到这张照片背后更多的故事）。
将某个领域中学到的内容运用到另一个领域中往往是刺激对原假设进行新思考的绝妙方法。然而我想强调得是这不仅是一个隐喻性的课，因为管理者不只是像摄影者，毫不夸张地说，他们就是摄影者，正如此刻，智能手机时刻都将摄像头放在我们的手中。（当然，有些管理者的兴趣总是会比其他管理者来得更严肃。）
我自己的经验是，自从我越来越有意识地像一个摄影者那样按背景层-前景层思维工作，同样的思维习惯直接外溢到我正努力想取得成功的其他领域：研究、教学、指导以及其他生活中与工作无关的方面。
对于你也许也会如此。背面是什么，是你正在从事的工作必不可少的基础层面。你是否愿意承担某种持久忍耐的生活？如果现在还不清楚，尝试审慎地把它弄明白。花点时间去为能够推进你事业的其他元素搭建框架。然后，当最后一部分尘埃落定的时候，你就会获得在他人看来是幸运突破的结果。但只有你自己知道，是你让这个必然发生，必然地发生了。
HalGregersen是麻省理工学院领导力中心的执行董事，麻省理工学院斯隆管理学院领导力与创新方向的高级讲师，全球排名前50的管理思想家，书籍《创新者的DNA：掌握破坏性创新者的5种技能》的合著者，还是书籍《领导力与透视：在创新与形象塑造的交叉点学习》的合著者（另一作者是Sam Abell），该书是由麻省理工学院斯隆高管教育联合圣达菲摄影工作室发表的一份独特的高管教育经验。
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